miércoles, 5 de diciembre de 2007

RESUMEN UNIDAD 1: Modelos Administrativos




INTRODUCCION

El presente reporte tiene por motivo investigar los diferentes tipos de administración y como son aplicadas sus sistemas en las
organizaciones. También analiza los diferentes tipos de organizaciones existentes y còmo son utilizadas para mejorar el funcionamiento y maximizar los recursos y resultados en las empresas.




Administración Científica (segun Taylor)



La época de la evolución del pensamiento administrativo se le ha designado como la etapa científica, principalmente porque a finales del Siglo XIX e inicios del Siglo XX, varios autores se mostraron interesados en investigar desde el punto de vista "científico" la problemática que presentaban las empresas industriales, principalmente por la producción a gran escala y en forma estandarizada. Entre algunos de estos pensadores tenemos a Charles Babbage (1792-1872), H. Robinson Towne (1844-1924) y Joseph Wharthon (Siglo XIX).



Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingeniero industrial de profesión, nació en Filadelfia, Estados Unidos de Norteamérica, y se le ha calificado como el "Padre de la Administración Científica", por haber investigado en forma sistemática las operaciones fabriles, sobre todo en el área de producción bajo el método científico.



El estudio de éstas operaciones las realizó mediante la observación de los métodos utilizados por los obreros; de sus observaciones surgieron hipótesis para desarrollar mejores procedimientos y formas para trabajar. Experimentó sus hipótesis apoyado por los empleados fuera del horario normal de trabajo; los métodos que comprobó mejoraban la producción; fueron puestos en práctica en el trabajo cotidiano, previa capacitación de los operarios.



Frederick Taylor llegó a la conclusión que todo esto era aplicable a cualquier organización humana. Entre sus conclusiones se encuentran:



* No existía ningún sistema efectivo de trabajo.
* No había incentivos económicos para que los obreros mejoraran su trabajo.
* Las decisiones eran tomadas militar y empíricamente más que por conocimiento científico.
* Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus habilidades y aptitudes.
* Por lo tanto, Frederick Taylor desarrolló métodos para organizar el trabajo, considerando los
materiales, el equipo y las habilidades de cada individuo. Éstos se han llamado tiempos y
movimientos, hoy conocidos como operaciones del proceso o sistema.


Teoría Clásica de la Organización (Fayol)

Henri Fayol (1841-1925), de origen francés, es para algunos, el autor más distinguido de la teoría administrativa. Señaló que la teoría administrativa se puede aplicar a toda organización humana (universalidad). Se le considera el padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la división de las áreas funcionales para las empresas.

Fayol identificó cinco reglas o deberes de la administración:
* Planeación: diseñar un plan de acción para el mañana.
* Organización: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan.
* Dirección: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propósito de lograr el mejor
trabajo para alcanzar lo planificado.
* Coordinación: integración de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta la información
y se resuelvan los problemas.
* Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y ejecución de las
acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas.

El enfoque de Sistemas en Administración.

Los orígenes de este enfoque se remonta a las concepciones aristotélicas de "causa y efecto", y que todo entero forma parte de otro mayor. La teoría moderna de sistemas se desarrolló por los aportes de Ludwing Von Bertalanffy, quién indicó que no existe elemento físico o químico independiente; todos los elementos están integrados en unidades relativamente interdependientes.

Los sistemas se pueden clasificar de acuerdo con:
*El grado de interacción con otros sistemas: abiertos, semiabiertos o semicerrados y cerrados.
*Su composición material y objetiva: abstractos y concretos.
*Su capacidad de respuesta: activos, pasivos y reactivos.
*Su movilidad interna: estáticos, dinámicos, homeostáticos y probabilísticos.
* Su grado de dependencia: independientes e interdependientes.

En cualquier sistema se puede encontrar cuatro elementos básicos para su funcionamiento:

1. Entradas o insumos: abastecen al sistema de los necesario para cumplir su misión.

2. Procesamiento: es la transformación de los insumos.

3. Salidas o producto: es el resultado del proceso.

4. Retroalimentación: es la respuesta de los sistemas que han recibido como insumo el producto
de un sistema previo o la respuesta del medio ambiente.


Los sistemas se componen de subsistemas, por ejemplo, el cuerpo humano, que es un sistema y cuenta además con subsistemas circulatorio, respiratorio, nervioso, etc. Una empresa está compuesta por los subsistemas de finanzas, personal, mercadeo, etc. De igual forma, todo sistema forma parte integral de otro más grande, comúnmente llamado macrosistema o suprasistema. Por ejemplo, un árbol es un sistema que forma parte del macrosistema vegetal, y éste forma parte de la ecología del planeta, y así sucesivamente.


TEORIA GENERAL DE SISTEMAS

El primer expositor de la
Teoría General de los Sistemas (TGS) fue Ludwing von Bertalanffy, en el intento de lograr una metodología integradora para el tratamiento de problemas científicos. Para ello emplea como instrumento, modelos utilizables y transferibles entre varios continentes científicos, toda vez que dicha extrapolación sea posible e integrable a las respectivas disciplinas. La Teoría General de los Sistemas se basa en dos pilares básicos: aportes semánticos y aportes metodológicos.


APORTES SEMANTICOS

Las sucesivas especializaciones de las ciencias obligan a la creación de nuevas palabras, estas se acumulan durante sucesivas especializaciones, llegando a formar casi un verdadero lenguaje que sólo es manejado por los especialistas.

De esta forma surgen problemas al tratarse de proyectos interdisciplinarios, ya que los participantes del proyecto son especialistas de diferentes ramas de la ciencia y cada uno de ellos maneja una semántica diferente a los demás.

La Teoría de los Sistemas, para solucionar estos inconvenientes, pretende introducir una semántica científica de utilización universal.

Variables:

Cada sistema y subsistema contiene un proceso interno que se desarrolla sobre la base de la acción, interacción y reacción de distintos elementos que deben necesariamente conocerse.
Dado que dicho proceso es dinámico, suele denominarse como variable, a cada elemento que compone o existe dentro de los sistemas y subsistemas. Pero no todo es tan fácil como parece a simple vista ya que no todas las
variables tienen el mismo comportamiento sino que, por lo contrario, según el proceso y las características del mismo, asumen comportamientos diferentes dentro del mismo proceso de acuerdo al momento y las circunstancias que las rodean.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS


Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es la sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente. También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente y desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes. De esta manera la empresa se presenta como una estructura autónoma con capacidad de reproducirse y puede ser visualizada, a través de una teoría de sistemas capaz de propiciar una visión de un sistema de toma de decisiones, tanto desde el punto de vista individual como colectivo; toda vez que la toma de decisión será mucho más fácil, si se cuenta con una descripción concreta y objetiva del sistema dentro del cual debe ser tomada.

Subsistemas que forman la Empresa:

a) Subsistema psicosocial: está compuesto por individuos y grupos en interacción. Dicho
subsistema está formado por la
conducta individual y la motivación, las relaciones del status y
del
papel, dinámica de grupos y los sistemas de influencia.
b) Subsistema técnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el
desarrollo de tareas,
incluyendo las técnicas usadas para la transformación de insumos en
productos.
c) Subsistema administrativo: relaciona a
la organización con su medio y establece los objetivos,
desarrolla planes de
integración, estrategia y operación, mediante el diseño de la estructura y
el establecimiento de los
procesos de control.

MODELO DE KATZ Y KAHN
Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organización más amplio y complejo mediante la aplicación de la teoría de sistemas y la teoría de las organizaciones. Luego compararon las posibilidades de aplicación de las principales corrientes sociológicas y psicológicas en el análisis organizacional, proponiendo que la teoría de las organizaciones se libere de las restricciones y limitaciones de los enfoques previos y utilice la teoría general de sistemas.Según el modelo propuesto por ellos, la organización presenta las siguientes características típicas de un sistema abierto:

a) La organización como sistema abierto
1. Importación (entradas)
2. Transformación (procesamiento)
3. Exportación (salida)
4. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten
5. Entropía negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entópico para reabastecerse de energía manteniendo indefinidamente su estructura organizacional.
6. Información como insumo
7. Estado de equilibrio y homeostasis dinámica: En este sentido, los sistemas abiertos se
caracterizan por un estado de equilibrio: existe un flujo continuo de energía del ambiente
exterior y una continua exportación de productos del sistema; sin embargo, el cociente de
intercambio de energía y las relaciones entre las partes siguen siendo los mismos.
8. Diferenciación: La organización tiende a la multiplicación y elaboración de funciones, lo que le
trae también multiplicación de roles y diferenciación interna.
9. Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar, por diversos caminos, el mismo
estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.10. Límites o fronteras: La
organización presenta barreras entre el sistema y el ambiente. Éstos definen el campo de
acción del sistema, como también su grado de apertura con relación al ambiente.

b) Las organizaciones como una clase de sistema socialLas organizaciones constituyen una clase o
tipo de sistema social, el cual a su vez se considera una clase de sistema abierto. Como clase
especial de sistema abierto, las organizaciones tienen propiedades que les son peculiares, pero
comparten otras propiedades en común con todos los sistemas abiertos.Todos los sistemas
sociales, incluidas las organizaciones, se fundamentan en actividades estandarizadas de una
cantidad de individuos. Esas actividades estandarizadas son complementarias o
interdependientes con respecto a algún producto con resultado común. Ellas son repetidas,
relativamente duraderas y relacionadas en espacio y en tiempo.
c) Características de primer ordenLas características de las organizaciones como sistemas
sociales son:

1. Los sistemas sociales, al contrario de las demás estructuras básicas no tiene límites en
amplitud. Los sistemas sociales no pueden representarse a través de modelos físicos.
2 . Los sistemas sociales necesitan insumos de producción y de mantenimiento.
3. Los sistemas sociales son sistemas esencialmente inventados, creados por el hombre e
imperfectos: se afirman en actitudes, percepciones, creencias, motivaciones, hábitos y
expectativas de los seres humanos.
4. Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biológicos. Necesitan
mecanismos de control para reducir la variabilidad e inestabilidad de las acciones humanas.
5. Las funciones, normas y valores constituyen los principales componentes del sistema social.
6. Las organizaciones sociales representan el desarrollo más claro de un estándar de funciones
interrelacionadas que insinúan actividades prescritas o estandarizadas.
7. El concepto de inclusión parcial. La organización utiliza sólo los conocimientos y habilidades de
las personas que le son importantes.
8. Con relación a su ambiente. El funcionamiento organizacional debe estudiarse con respecto a
las transacciones continuas desarrolladas con el medio que lo rodea.
d) Cultura y clima organizacionalesToda organización crea su propia cultura o clima, sus propios
tabúes, costumbres y usos. El clima o cultura del sistema refleja las normas y valores del
sistema formal, así como las disputas internas y externas y el ejercicio de la autoridad dentro
del sistema, que se transmiten a los nuevos miembros del grupo.
e) Dinámica del sistemaCon el fin de mantenerse, las organizaciones sociales recurren al uso de
mecanismos, establecen normas y valores para estimular las actividades requeridas y
dispositivos de autoridad para dirigir el comportamiento organizacional.
f) Concepto de eficacia organizacionalComo sistemas abiertos, las organizaciones sobreviven
solamente cuando son capaces de mantener negentropía, es decir, importación bajo todas las
formas de cantidades mayores de energía que las que devuelven al ambiente como producto.
La eficiencia pretende incrementos a través de soluciones técnicas y económicas, mientras que
la eficacia busca la maximización del rendimiento de la organización, por medios técnicos y
económicos (eficiencia) y por medios políticos (no económicos).
g) La organización como un sistema de rolesRol es el conjunto de actividades exigidas a un
individuo que ocupa una determinada posición en una organización. Por tanto, la organización
puede considerarse como constituida por roles o por un conjunto de actividades que se espera
de los individuos.

TEORIA DE LOS SISTEMAS

La teoría de los sistemas es un ramo específico de la teoría general de sistemas. Se entiende por sistema el conjunto de diferentes partes que interactúan entre sí y están a su vez delimitadas de lo externo. Al trasladar este modelo a las organizaciones, se encuentran factores y características específicas.

Existe una gran variedad de sistemas y una amplia gama de tipologías para clasificarlos, de acuerdo con ciertas características básicas:
A) En cuanto a su constitución: Sistemas físicos o concretos, cuando están compuestos por equipos, por maquinaría y por objetos y cosas reales. Pueden ser descritos en términos cuantitativos de desempeño.Sistemas abstractos, cuando están compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas.
B) En cuanto a su naturaleza Cerrados, son los sistemas que no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, pues son herméticos a cualquier influencia ambiental.Abiertos, son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas. Los sistemas abiertos intercambian materia y energía regularmente con el medio ambiente. Son eminentemente adaptativos, esto es, para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio.

CONCEPTO DE MODELOS

Definición de modelos administrativos:

Básicamente hablamos de modelos que las empresas van copiando, adaptándolos y generalizándolos a las necesidades de las mismas, ya que estos no suelen ser rígidos. Estos se representan a través de técnicas, procesos, modelos y sistemas administrativos.

Características:
- Son aplicados para producir un cambio.
- Para su aplicación requiere del uso de distintas herramientas.
- Son modelos que pueden aplicarse a más de un tipo de empresa.
- Son modelos que cambian la forma de desempeño del recurso humano de la empresa, a través
de las herramientas aplicadas.

TIPOS DE MODELOS

MODELO AUTOCRATICO:
Fue el modelo prevaleciente en la Revolución Industrial. Este modelo depende del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que significa que el empleado que no cumpla ordenes será sancionado.

En un entorno autocrático la orientación apunta a la autoridad oficial formal y la dirección cree saber que es lo mejor y esta convencida que la obligación de los empleados es cumplir órdenes, es decir que estos deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeño y limitados a obedecer órdenes.

Esta visión deriva en un estricto control de empleados, el modelo autocrático resulto deleznable debido a brutales y agotadoras tareas físicas y condiciones de insalubridad, indigencia y peligro, en estas condiciones autocráticas los empleados se dirigen a su vez a la obediencia al jefe y no al respeto por este.

El modelo constituye un medio muy útil para el efectivo cumplimiento del
trabajo del método aceptable para la determinación del comportamiento de los administradores. La fuerza combinada de los conocimientos sobre la necesidad de los empleados y de los cambios que ocurren, los valores sociales, dio al reconocimiento que existen mejores maneras de administrar los sistemas organizacionales.

EL MODELO DE CUSTODIA:

Este depende de los
recursos económicos, si una organización carece de recursos suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de otras prestaciones le será imposible adoptar este modelo.

Entonces el enfoque de custodia da como resultado la dependencia de los empleados respecto a la organización. En lugar de depender de su jefe los empleados dependen de las organizaciones.
Los empleados que laboran en entornos de custodia adquieren una preocupación psicológica por sus retribuciones y prestaciones económicas. Como resultado del trato que reciben, tienden a mostrase satisfechos y por lo tanto mantenerse leales a sus empresas. Su mayor ventaja es que discrimina seguridad y satisfacción a los trabajadores.

EL MODELO DE APOYO:

Tuvo sus orígenes en el principio de las relaciones de apoyo. Se llego a la conclusión de que una organización es un sistema social cuyo elemento más importante es ser trabajador. Los estudios indicaron la importancia de poseer conocimientos de dinámica de grupos y aplicar la supervisión de apoyo.

El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero. A través del liderazgo la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y cumplir a favor de la organización aquello de lo que son capaces. En consecuencia la orientación de la dirección apunta al apoyo del desempeño laboral de los empleados no al simple apoyo de las prestaciones a los empleados.

El resultado psicológico es una sensación de participación e involucramiento en las tareas de organización, éste forma parte del
estilo de vida de trabajo de los administradores y en particular de su modo de tratar a los demás. El modelo de apoyo es eficaz tanto para empleados como para administradores y goza aceptación generalizada.

EL MODELO COLEGIAL:

El término colegial alude a un grupo de personas con propósito común, tienden a ser más útil en condiciones de trabajo de lo programado, medios intelectuales, y circunstancias que permiten un amplio margen de maniobra de las labores.

Este depende de la generación por parte de la dirección de una sensación de compañerismo con los empleados, el resultado es que estos se sienten útiles y necesarios. Les resultaba fácil aceptar y respetar el papel de estos en la organización. En vez de ser vistos como jefes, se consideraban a los administradores como colaboradores.

Con esto se persigue crear un estricto de mutualidad en el que cada persona realice sus propias contribuciones y aprecie la de los demás. La orientación se dirigió al trabajo en equipo y la respuesta de los empleados es la responsabilidad y sienten a si mismo la obligación de cumplir normas de calidad que signifiquen un reconocimiento tanto para su labor como para la compañía. El resultado psicológico del modelo colegial en los empleados es la autodisciplina.

EL PAPEL DEL GERENTE:

Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversión de actitudes, el papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtiéndose en un visionario, un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a la organización, toda vez que dicho proceso, por su magnitud, sólo se logra con el compromiso del equipo gerencial y de toda la organización en su conjunto, siendo cada vez más importante pensar en reconvertir primeramente al gerente, ya que si el mismo tiene bajo su cargo un equipo dispuesto al cambio y no se siente comprometido con él, dicho cambio no se dará por efecto de una resistencia pasiva (aquella en la cual se apoyan los cambios de palabra, pero no se participa de ellos).

Las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las organizaciones tradicionales, rígidas, requiriéndose hoy en día una gerencia más participativa, más plana y con menos niveles jerárquicos, en donde se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, con una participación mucho más activa de todo el equipo gerencial en la toma de decisiones y con un énfasis muy particular en equipos decisorios basados en estructuras funcionales por áreas de negocios.

Por otra parte, el desarrollo de nuevas tecnologías y el auge cada vez mayor de la llamada “revolución de la información”, ha propiciado cambios acelerados en las estructuras organizacionales, al mismo tiempo que condiciona un nuevo perfil global para el gerente, en donde sus principales características personales deben incluir una mayor capacidad de adaptación a nuevas circunstancias, una mentalidad internacional y excelentes condiciones de aprendizaje y comunicación, además de contar con principios elementales como ética, honestidad y justicia, cuya valoración es de carácter universal.

ANÀLISIS DEL GRUPO

El mètodo cientìfico de la administración es basada en la lògica y todas las personas y organizaciones se han beneficiado al aplicarlas para mejorar el rendimiento del tiempo, maximizar los recursos e incrementar las ganancias en las empresas.

Farol hizo énfasis en los pasos a seguir a fin de que su mètodo de organización sea màs fácil de realizar, para lograr las metas deseadas en el menor tiempo posible, sin afectar la calidad.

Al comparar los mètodos de Fayol y Taylor, notamos que ambos personajes, a pesar de que querìan poner orden en cuanto a la organización, tambièn tomaron en cuenta que el bienestar, la armonìa, el trabajo en equipo y el entrenamiento de los empleados era de suma importancia.

Los diferentes tipos de administración han permitido que los empresarios sean màs organizados, enfocados en las tareas a cumplir para lograr los objetivos y en general, maximizar los recursos.

Un sistema es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y complejo. Con la evolución de los sistemas ha sido necesario la creación de nuevas palabras y significados, llamàndose a veces ¨palabras tècnicas¨.

Las organizaciones son entidades sociales compuestas por dos o màs individuos con la finalidad de cumplir metas y objetivos, dependiendo del ramo o industria. Tambièn hay muchos modelos creados por diferentes investigadores, siempre con el fin de mejorar y simplificar los mètodos.

APORTE DEL GRUPO

Hemos notado que sin la organización, planificación y seguimiento, puede haber un caos en alguna empresa, sin poder lograr los objetivos deseados. Hoy en dìa con la globalización de muchas empresas, la tecnología resultante de los avances de los sistemas facilita el manejo de cualquier industria en uno o varios partes del mundo.

CONCLUSION

Día a dìa todos y cada uno de nosotros practicamos alguna forma de organización, tanto a nivel personal como profesional.

El resultado de esta investigación ha ampliado nuestros conocimientos acerca de los diferentes tipos de investigación, como lo son la cientìfica y clàsica, y hemos visto los similaritudes entre ambos.

Estamos conscientes tambièn que sin la debida organización en las empresas, no es posible obtener el èxito, ya que la disciplina es fundamental en cualquier àrea de trabajo.

TALLER UNIDAD 1

1. Importancia de la teoría de sistema para la organización y para la gerencia.

La importancia de esta teoría dentro de la organización radica en que permite la creación de metas bien definidas, así como también, en la especialización e integración de las actividades que se ejecutan dentro de los diferentes departamentos y entre los equipos de trabajo que componen cada departamento de la empresa. De forma tal, que coordinándose y comunicándose continuamente, la organización marche hacia su objetivo único y común ya planteado.

Citando un ejemplo basado en una organización de servicios, podemos decir que la teoría de sistema trabaja como un conjunto interdependiente pero a su vez interactúa con otros grupos de la misma organización para poder lograr el objetivo deseado, Ej.: en una agencia de viajes existen como en toda organización diferentes departamentos los cuales están basados en un solo propósito que es la calidad en el servicio, si al llegar el cliente es bien recibido y atendido con una excelente calidad y servicio, pero si al momento de esperar su factura esta se tarda o no cumple su proceso regular ahí ya se pierde la correlación de la calidad q se esta prestando, se rompe lo que es la teoría de sistema, es por eso que todos los departamentos aunque están separados forman un solo sistema de ejecución en la búsqueda del mismo objetivo.

2. Rol e importancia de un gerente en la organización y que utilidad tienen los modelos administrativos para el mismo.

El gerente de una organización es un ser humana como cualquiera con defectos y virtudes. Su rol dentro de la organización es el de guía, el de líder, es la persona que conociendo las metas que quiere alcanzar, va a crear el plan de acción, dirigirá e incentivará a su equipo de trabajo para lograr dichas metas. Es la persona que escogerá un modelo organizacional que se ajuste más a sus requerimientos e intereses de la empresa, tanto de tiempo como financieros, adaptándolo a la naturaleza de esta y en armonía con el entorno político, social y económico.

UNIDAD 2: Las Organizaciones como Sistemas

INTRODUCCIÓN

Dentro del campo laboral donde nos desenvolvemos en el día a día, es muy posible que mediante nuestro crecimiento profesional y académico, logremos ocupar altos cargos directivos, de importancia y envergadura para las organizaciones.

Es seguro, que al encomendarnos nuevas funciones directivas, deseemos realizarlas con la mayor efectividad y eficiencia posible, para esto se hace necesario manejar y dominar herramientas y conocimientos generales sobre administración y gerencia, con el fin de garantizar el éxito en nuestra gestión.

Es importante señalar, que estas herramientas y conocimientos no sólo son útiles en funciones directivas, sino que también lo son, en niveles técnicos y de apoyo, ya que nos permiten tener un horizonte más amplio sobre las organizaciones y de esta manera realizar aportes significativos que contribuyan a cumplir las metas y objetivos de la organización.

En nuestro esfuerzo por profundizar en el tema, presentamos una investigación que contiene aspectos de marcada importancia para lograr la obtención de conocimientos claves que permitan un mejor desenvolvimiento en nuestros puestos de trabajo. Dentro de estas herramientas y conocimientos podemos mencionar a la organización como ente, concepto y requisitos para que esta exista, a la organización como sistema (abierto y cerrado), estructura organizacional (organigrama), concepto, propósito, el liderazgo, el cambio organizacional y las fuerzas tanto internas como externas que influyen sobre el cambio, los procesos administrativos y las fases que lo conforman, la teoría de contingencia para una organización y la nueva estrategia de negocio: el Six Sigma. También hemos enumerado algunos de los procesos mas importantes y sus definiciones, para ampliar nuestro conocimiento acerca de sus funciones.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS


El individuo como tal no puede vivir aislado, sino en continua interacción con sus semejantes, por tanto es un ente sociable. Los individuos tienen que cooperar unos con otros, por sus restricciones personales, y deben constituir
organizaciones que les permitan lograr algunos objetivos que en el trabajo individual no alcanzaría realizar.
Entonces, una
organización se define como: un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o más personas. La cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la organización, y ésta existe cuando:
§ Hay personas capaces de comunicarse
§ Que estén dispuestas a actuar conjuntamente
§ Para obtener un
objetivo común.
Existen dos tipos de sistemas:
1- Sistema Abierto:
Conjunto de elementos dinámicamente relacionados, en interacción que desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propósito, operando con
datos, energía, materia, unidos al ambiente que rodea el sistema y para suministrar información, energía, materia.
Posee numerosas entradas y salidas. Para relacionarse con el ambiente externo, sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas.
Un sistema consta de cuatro elementos primordiales:
Entradas: Mediante ellas el sistema consigue los
recursos e insumos necesarios para su alimentación y nutrición.
Procesamiento: Transforma las entradas en salidas o resultados
Salidas: Resultado de la operación del sistema. Por medio de ella el sistema envía el
producto resultante al ambiente externo.
Retroalimentación: Constituye una acción de retorno; es positiva cuando la salida por ser mayor estimula y amplía las entradas para incrementar el funcionamiento del sistema, es negativa cuando la salida por ser menor restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema.
2- Sistema Cerrado:
Tienen pocas entradas y salidas en relación con el ambiente externo, que son bien conocidas y guardan entre sí una razón de causa y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue una salida determinada (efecto).
Denominado también mecánico o determinista.
No existe un sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto.
Todo sistema depende en alguna medida del ambiente.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Para Terri
“Un
organigrama es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales funciones, sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva.”
Melinkoff
“Señala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la condición de reflejar hasta donde sea posible la organización con sus verdaderas implicaciones y relaciones, además de sus estratos jerárquicos.”

Para que sirve un organigrama:
Los organigramas revelan:
La división de funciones.
Los niveles jerárquicos.
Las líneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de comunicación.
La naturaleza lineal o staff del departamento.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada departamento o sección.
Cabe mencionar que la naturaleza lineal o staff se indican por distintos colores, distintos gruesos de línea de comunicación, pero la más usual es marcando la autoridad lineal con línea llena, y la staff con línea punteada.
Los organigramas pueden ser:
Organigrama Vertical: En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan líneas que indican la comunicación de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de él y así sucesivamente. Algunos autores acostumbran poner la margen, en la altura correspondiente, la clase de nivel administrativo: alta administración, administración intermedia, administración inferior. A veces separan estos niveles jerárquicos con líneas punteadas.
Ventajas:
Son las más usadas y, por lo mismo, fácilmente comprendidas.
Indicar en forma objetiva las jerarquías del personal.
Desventajas:
Se produce el llamado “efecto de triangulación”, ya que, después de dos niveles, es muy difícil indicar los puestos inferiores, para lo que se requeriría hacerse organigramas muy alargados. Esto suele solucionarse:
Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de la empresa, y posteriormente hacer para cada división, departamento o sección, una carta suplementaria.
Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno sobre otro, ligados por la línea de autoridad y responsabilidad que corre a unos de los lados.

Organigrama Horizontal: Representan los mismos elementos del organigrama anterior y en la misma forma, sólo que comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia la derecha.
Ventajas:
Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.
Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulación.
Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.
Desventajas:
Son pocos usados en prácticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la organización, resultan los nombres de los jefes demasiado apiñados y, por lo tanto, poco claros.

Organigramas Circulares: Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima en la empresa, cuyo alrededor se trazan círculos concéntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organización. En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con líneas, que representan los canales de autoridad y responsabilidad.
Ventajas:
Señalan muy bien, forzando a ello, la importancia de los niveles jerárquicos.
Eliminan, o disminuyen al menos, la idea del status más alto o más bajo.
Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel.
Desventajas:
Resultan confusos y difíciles de leer; que no permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario y que fuerzan demasiado los niveles.
Organigrama Mixto: En este tipo de organigramas usted puede mezclar los tres tipos de organigramas anteriores (Vertical, Horizontal, Circular) en uno sólo, cada empresa, cada organización utiliza este tipo de organigramas debido a su alto volumen y complejidad de puestos que tienen bajo su administración y con ello buscan la optimización del espacio en el que se encuentran trabajando, tome en cuenta que la mayoría de los documentos con los cuales se labora son de tipo tamaño carta por lo que se hace imprescindible el utilizar este tipo de herramienta para poder reconocer los diversos puestos que utiliza la organización.


CRECIMIENTO Y ADAPTACION DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Toda organización debe tener lineamientos de crecimiento y adaptación el cual deben regirse por varios principios los cuales le mencionamos a continuación.
1. El principio del objetivo. Toda organización y cada parte de la misma debe constituir una expresión de objetivo de la empresa, o carecerá de significado, siendo por lo tanto redundante.
2. El principio de especialización. Las actividades de cada uno de los miembros de un
grupo organizado deberán confinarse, en todo lo que sea posible, a la ejecución de una sola función.
3. El principio de coordinación. El objetivo de la organización de por sí, a diferencia del objetivo de la empresa es facilitar la coordinación; unidad del esfuerzo.
4. El principio de autoridad. En todo grupo organizado, la autoridad suprema debe descansar en alguna parte. Deberá existir una clara línea de autoridad que emana de la autoridad suprema a cada uno de los individuos del grupo.
5. El principio de responsabilidad. La responsabilidad de un superior por los actos de sus subordinados es absoluta.
6. El principio de definición. El contenido de cada puesto, tanto en lo que se refiere a los deberes que implica como a la responsabilidad y autoridad que en el mismo radican y a sus relaciones con otros puestos, deberá ser claramente definido por escrito y dado a conocer a todos aquellos a quienes concierna.
7. El principio de reciprocidad. En todo puesto, la responsabilidad y autoridad deben ser equivalentes.
8. El ámbito de
control. Ninguna persona deberá supervisar a más de cinco, o como máximo seis subordinados directos, cuyos trabajos se relacionan entre sí.
9. El principio de
equilibrio. Es esencial que las diversas unidades de organización se mantengan en equilibrio.
10. El principio de continuidad. La reorganización es un proceso continuo; en toda empresa deberán efectuarse previsiones específicas a este respecto.

Se entiende por fusión la unión de dos o más compañías independientes en una sola, es decir, es la reunión de dos o más sociedades preexistentes, bien sea que una u otra sea absorbida por otra o que sean confundidas para constituir una nueva sociedad subsistente y esta última hereda a título universal los derechos y obligaciones de las sociedades intervinientes.
También se puede decir que es "una operación usada para unificar
inversiones y criterios comerciales de dos compañías de una misma rama o de objetivos compatibles". Constituye una fusión !a absorción de una sociedad por otra, con desaparición de la primera, y realizada mediante el aporte de los bienes de ésta a la segunda sociedad. Igualmente, puede hacerse ésta mediante la creación de una nueva sociedad, que, por medio de los aportes, absorba a dos o más sociedades preexistentes.
Características
§ Disolución de la sociedad absorbida que desaparece.
§ Transmisión de la universalidad de los
bienes de la sociedad absorbida a la sociedad absorbente.
§ Los accionistas de la sociedad absorbida devienen en socios de la absorbente.
§ Las
fusiones son operaciones generalmente practicadas en periodos de expansión económica o de crisis.
§ La transferencia de todo el
patrimonio activo y pasivo de las sociedades absorbidas a las sociedades absorbentes o de las sociedades a fusionarse a la nueva sociedad.
§ La disolución sin liquidación de las sociedades absorbidas a fusionarse.
§ La atribución inmediata a los accionistas o de las sociedades absorbidas o de las sociedades fusionantes de
acciones de la sociedad absorbente o de la sociedad nueva.
Clasificación
Según el
código de comercio Francés, la fusión pede ser de dos tipos:
§ Fusión Pura: Dos o más compañías se unen para constituir una nueva. Estas se disuelven pero no se liquidan.
§ Fusión por absorción: una sociedad absorbe a otra u otras sociedades que también se disuelven pero no se liquidan.
Según la
competencia e interés comercial
Existen tres tipos de Fusiones:
§ Fusión Horizontal: dos sociedades que compiten en la misma rama del
comercio. Las empresas ocupan la misma línea de negocios, y básicamente se fusionan porque: Las economías de escala son su objetivo natural y la mayor concentración en la industria.
§ Fusión Vertical: una de las compañías es
cliente de la otra en una rama del comercio en que es suplidora. El comprador se expande hacia atrás, hacia la fuente de materia primas, o hacia delante, en dirección al consumidor.
§ Conglomerado: estas compañías ni compiten, ni existe ninguna relación de
negocios entre las mismas. Los arquitectos de estas fusiones han hecho notar las economías procedentes de compartir servicios centrales como administración, contabilidad, control financiero y dirección general.

EL MODELO DEL EXPLORADOR O RUEDA DE LA FORTUNA

El siguiente es el modelo que ha desarrollado GE Capital Services para integrar a las nuevas adquisiciones con la empresa matriz, y que ha sido aplicado con éxito en varios proyectos. El mismo ha sido expuesto, debatido, probado y puesto a punto varias veces.
Lanzamiento
Previo a la
adquisición
1 Establecimiento de las bases
2 Asimilación
4 Integración rápida
3 Mejores Prácticas
Inicio
Aprovechamiento
del éxito
Estudios previos
Negociación y anuncio
Cierre
Planificación de la integración
Formulación de la estrategia
Puesta en marcha
Seguimiento y ajuste del proceso
Evaluación y ajuste del plan
a largo plazo
El modelo que Ashkenas, Demonaco y Francis han llamado "Modelo del explorador" o "Rueda de la fortuna", divide todo el proceso en cuatro fases de acción que empiezan con el trabajo que se realiza antes de cerrar el acuerdo y continúa hasta completar la asimilación. Dentro de cada una de esas fases hay varias etapas. Por último, cada fase de acción incluye varias prácticas recomendadas y pasos concretos que ayudan a los directivos a avanzar en el proceso.
1- PREVIO A LA ADQUISICION
§ Iniciar el análisis cultural.
§ Identificar las barreras empresariales y culturales que pueden impedir el éxito de la
integración.
§ Elegir un gestor de la integración.
§ Evaluar los puntos fuertes y débiles de la empresa y a los líderes de los departamentos.
§ Elaborar una estrategia de
comunicación.
2- ESTABLECIMIENTO DE LAS BASES
§ Presentar debidamente al gestor de la integración.
§ Orientar a los nuevos ejecutivos a cerca del ritmo empresarial de la empresa adquirente y de
los valores no negociables.
§ Elaborar conjuntamente un plan de integración.
§ Implicar de un modo visible a la alta dirección.
§ Proporcionar recursos suficientes y asignar responsabilidades.
3- INTEGRACION RAPIDA
§ Emplear planificaciones, simulaciones y
sistemas de seguimiento del proceso para acelerar la integración.
§ Utilizar al personal de auditoria para auditar el proceso.
§ Utilizar procesos de
retroalimentación y aprendizaje para adaptar continuamente el plan de integración.
§ Iniciar el intercambio de directores a corto plazo.
4- ASIMILACION
§ Continuar desarrollando
herramientas prácticas, procesos y lenguajes comunes.
§ Continuar el intercambio a largo plazo de directivos.
§ Utilizar personal de
auditoria para auditar la integración.
La apariencia clara y sistemática del modelo contradice al hecho de que la integración de nuevas empresas es tanto un
arte como una ciencia. Si bien el modelo del explorador recomienda una serie de acciones encadenadas, toda adquisición encierra algunos aspectos novedosos o únicos. Y como ocurre en cualquier transformación importante, la dirección tendrá que improvisar. Sin embargo, con este modelo se puede evitar que la improvisación sea el único protagonista.
EL LIDERAZGO

El
liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organización o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito. Este análisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los demás y de esta forma mejorar nuestro desempeño como líderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organización.
El liderazgo se puede definir como el intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

§ Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
§ Una
organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
§ Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
§ Por lo contrario, muchas organizaciones con una
planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

ESTILOS DE LIDERAZGO
Se han usado muchos términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder de rienda suelta.

EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la
responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control.

EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la
toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

EL LÍDER QUE ADOPTA EL
SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

CAMBIO ORGANIZACIONAL

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el
medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:
Internas: son aquellas que provienen desde adentro de la organización, surgen del
análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta
fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.


LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO

LOS ASPECTOS DEL CAMBIO

Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptación y adopción del cambio resulta mucho más dificultoso.

TEORIA DE LA CONTINGENCIA

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razón. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General de la Administración.

La teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguían los supuestos de la teoría clásica, como la división del trabajo, la amplitud del control, la jerarquía de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepción de organización: la estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de la interfase con el ambiente externo. En otros términos, no hay una única y mejor forma de organizar.

La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teoría administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización.

DEFINICION DE PROCESOS

Existen muchas variaciones para definir un proceso, pero la esencia de lo que es en la organización se construye a partir de elementos tales como actividad, sistema, resultado, insumo, transformador de insumo y cliente o proveedor.
Dicho de otra manera, un Proceso es el conjunto de actividades sistémicas que se organizan en una organización para satisfacer demandas específicas de los clientes, bien sea de un bien o un servicio, quien en definitiva establece los parámetros de calidad deseados y asegura que las transformaciones alcancen las metas globales previstas por la organización.

BREVE HISTORIA DE LOS PROCESOS
Los procesos nacieron como resultado de la necesidad de realizar una determinada tarea empresarial. Durante la década de los años 90, las organizaciones dedicaron un esfuerzo mayor al mejoramiento de los procesos como un factor de gran importancia para ser competitivos en el Siglo XXI. Es así como en Estados Unidos en las primeras cuatro décadas del siglo XX se desarrollan la definición de procesos como un conjunto de actividades que toman unas entradas, le añaden valor y entregan unas salidas, bajo el enfoque de los principios gerenciales de la calidad.

EL PORQUÉ DE LOS PROCESOS
Los procesos son el elemento que conduce a los grupos a dedicar esfuerzos importantes hacia la maximización de las salidas (outputs) de la empresa, mediante la coordinación y la planificación en el seno de la misma. En las empresas se hace cada vez más necesario desarrollar una capacidad de trabajo más flexible, más orientada hacia los equipos, basada en la coordinación y la comunicación. Esto es, en vez de maximizar la eficiencia de los individuos o de las funciones tomadas aisladamente, las empresas deben optimizar actividades interdependientes en, y a través, de toda la organización. Estos procesos son el nuevo enfoque de la coordinación en la empresa
Los Ocho “M” - FACTORES DETERMINANTES EN UN PROCESO
· Management – Gerencia: es el tipo de gerencia que guía el proceso, el estilo del gerente de un proceso tiene efecto sobre su gestión y resultados.
· Materials – materiales: otro factor que influye en la transformación es el tipo de materiales empleados.
· Methods – métodos: los métodos de trabajo aplicados en el proceso, esto es, las prácticas aplicadas para realizar el proceso, el cómo se hace. Los métodos tienen que ver con los procedimientos establecidos, las instrucciones, las políticas, el know-how aplicado en el proceso.
· Manpower – recursos humanos: las características de las personas que operan el proceso.
· Machines – máquinas: las máquinas o equipos utilizados y el medio ambiente que lo rodea. Es posible que el proceso se haga manualmente, pero sin duda, la era de las telecomunicaciones y la informática hará que los procesos manuales sean cada vez más una rareza
· Environmental media – el medio ambiente: cuando se habla de medio ambiente en procesos, no se limita el concepto a la conservación del medio ambiente externo, incluye también y con prelación el clima organizacional que se vive en el proceso, las condiciones de salud ocupacional en que las personas ejecutan el trabajo dentro del proceso, en general los aspectos ergonómicos y de riesgos profesionales son parte de ese factor denominado medio ambiente
· Money – dinero: El factor económico es otro factor determinante en la transformación, el dinero, los recursos con que se cuenta en el proceso y, por último, pero no lo menos importante,
· Measurements – medidas: el sistema utilizado para medir los resultados del proceso, la satisfacción del cliente, la eficiencia del las actividades, las entradas y a los proveedores.

COMPONENTES DE UN PROCESO BIEN DEFINIDO Y BIEN ADMINISTRADO


Harrington (1992) propone las siguientes características que define a un proceso bien administrado:
* Un responsable del proceso
* Una identificación precisa nominal o codificada
* Establecimiento de inicio-fin
* Interacciones y responsabilidades internas definidas
* Procedimientos documentados, obligaciones de trabajo y requisitos de entrenamiento
* Procedimientos de evaluación y retroalimentación
* Medidas de evaluación y objetivos relacionados directamente relacionados a las satisfacción del cliente.
* Tiempo de ciclos conocidos
* Previsión de procedimientos de cambio
* Definición de capacidad de gestión
* Conocimiento del nivel de utilización de su capacidad
* Adecuada relación demanda-atención

CLASIFICACION DE LOS PROCESOS:

Harrington (1992) clasifica los procesos según su jerarquía, plantea procesos altamente complejos que involucran a miles de personas y procesos tan sencillos que sólo requieren segundos de tiempo, ante esta diferencias establece la necesidad de jerarquizar procesos en macroprocesos y subprocesos, cada macroproceso se compone de subprocesos que guardan una secuencia y relación lógica entre sí y con otros subprocesos, estos a su vez se clasifican en actividades y éstas últimas en tareas.

PROCESOS ADMINISTRATIVOS

Los partidarios de la
escuela del proceso administrativo consideran la administración como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo único. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeación, organización, ejecución y control. Constituyen el proceso de la administración.

FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Podemos distinguir dos fases o etapas principales. En su primera etapa, partiendo de la iniciativa de uno o pocos hombres, todo se dirige a la estructuración de ese organismo social; cuando está debidamente estructurado hay una segunda etapa, que consiste en la operación o funcionamiento normal del mismo, para lograr los fines propuestos. Para efectos de una mejor comprensión, se exponen a continuación algunos criterios de diversos autores acerca de las etapas del proceso administrativo.
§ Henry Fayol. Etapas: previsión, organización, comando, coordinación y control.
§ Koontz & O’Donnell. Etapas: planeación, organización, integración, dirección y control.
§ G. Terry. Etapas: planeación, organización, dirección y control.
§ Reyes Ponce. Etapas: previsión, planeación, organización, integración, dirección y control.
§ Burt K. Scanlan. Etapas: planeación, organización, dirección y control.
§ Lyndall F. Urwich. (n. 1891). Etapas: investigación, previsión, planeamiento, organización, coordinación, mando y control.
De acuerdo a las anteriores propuestas acerca del proceso administrativo, podemos concluir que, cuatro son las etapas básicas para su estudio y conformación de sus dos principales fases; fase mecánica, compuesta por la planeación y la organización y la otra fase dinámica cuya implantación dentro de la organización nos permite ver que se realicen las tareas.

PROCESOS EMPRESARIALES:

Según Mariño (2001) las fuentes primarias para identificar los procesos que se desarrollan en una organización son las declaraciones de su misión y de su visión de futuro. Los procesos misionales establecen los procesos básicos en los que la organización debe trabajar, ya que por definición de la misión, en ella se indica quienes son los clientes a los que se ha decidido servir, qué productos o servicios ofrece, a qué mercados geográficos atiende, con que tecnología, cuál es su filosofía, valores, aspiraciones fundamentales, concepto de sí misma e imagen corporativa. Por su parte los procesos visionarios relacionados con la visión de futuro indican en cuáles factores críticos de éxito, competencias claves y necesidades de mejoramiento debe trabajar la organización a mediano y largo plazo. Los procesos empresariales dan origen a la gestión por procesos que desde el punto de vista contemporáneo implica integración, donde las transacciones o procesos que la empresa realiza son parte de un sistema coordinado de funciones independientemente de quien las realiza. De este modo la responsabilidad de las transacciones varían según la estructura de la organización bien sea si ésta es piramidal o es matricial, porque en la piramidal el jefe de la unidad que gestiona determinado proceso se hace responsable del mismo, en las organizaciones matriciales los líderes del proyecto generan espacios para el consenso donde ocurre una responsabilidad compartida. Es por ello que los procesos empresariales están directamente vinculados con la arquitectura de la organización, estimando que la coordinación entre las transacciones concretas que se realicen incorporan la intervención de la satisfacción tanto del cliente interno como el externo, lo que representa un espacio mucho mayor que el correcto desempeño de cada función individual o actividad realizada en cada uno de los procesos que integran el proceso empresarial en su totalidad.

Según la visión teórica de Mariño (2001), los procesos empresariales:

...involucran a toda la organización o buena parte de ella para agregar valor a los clientes externos. Los procesos funcionales son entradas que transforman entradas en salidas, requeridas normalmente por un cliente interno en la organización y que son ejecutadas al interior de una misma área funcional. (p. 39)

Entendidos los procesos empresariales desde la perspectiva de los autores en referencia, es significativo que los procesos se entiendan desde un punto de vista horizontal o transversal, de allí la necesidad de establecer relaciones vinculantes entre ellos. Por otra parte, los procesos funcionales, por el contrario tienen una esencia básica vertical por cuanto se desarrollan al interior de un mismo departamento y con valor agregado a los ojos del cliente interno.

PROCESOS RECTORES

El proceso rector se puede definir como la ejecución de políticas nacionales, es decir, es el ejecutor de las estrategias nacionales tanto para el sector público como para el privado, tomando en cuenta que de él se derivan elementos fundamentales como la modulación, la conducción y la vinculación intraempresarial.
Al hablar de vinculación y conducción intraempresarial, se supone entonces que todos los subsistemas de la empresa tienen que focalizar su acción para darle respuesta a esa calidad de servicio, definiendo sus procesos internos (intraempresariales) para que cada uno de esos procesos tenga un norte común, como lo es la visión, misión, objetivos y valores.
PROCESOS DE GESTIÓN OPERATIVA

Están dirigidos a las actividades primarias cuya salida está aplicada directamente al producto mediante la identificación de una unidad de trabajo pertinente a objeto de relacionar la actividad al producto. Los procesos operativos son aquellos mediante los cuales la empresa elabora un producto o un servicio ya concebido, los cuales son recibidos directamente por el cliente externo de la organización, dan respuesta directa al cliente por lo tanto su efectividad depende de la satisfacción de los clientes.

También lo son aquellos procesos organizacionales que soportan y facilitan el logro de los objetivos de la empresa, tales como:
(Según Serna 2001)
Procesos de logística y mercadeo: la primera fase del proceso conlleva la toma de decisiones estratégicas de marketing. Una vez segmentado el mercado, se estudia el posicionamiento de los diferentes competidores, se evalúa el atractivo de los segmentos de mercado, y se determina el público objetivo para el que se ofrecerá una ventaja comparativa que añada un valor significativo al producto o servicio. Proceso de producción: El proceso de producción es el conjunto de actividades que se llevan a cabo para elaborar un producto o prestar un servicio. En este, se conjugan la maquinaria, los insumos (materiales, materia prima) y el personal de la empresa necesarios para realizar el proceso. Es necesario que el proceso de producción quede determinado claramente, a manera que permita a los empleados obtener el producto deseado con un uso eficiente de los recursos necesarios.
Procesos de venta, comercialización y distribución: Unos elementos importantes en el diseño de la estrategia de marketing son los procesos de venta, comercializacion y la selección apropiada de los canales de distribución. A partir de aquí, la gestión de la cadena de suministro conlleva el diseño de los flujos físicos de los materiales y los bienes finales desde los puntos de origen hasta los puntos de venta de la manera más eficiente posible.
Pprocesos de búsqueda y adquisiciones (abastecimiento-compras): Consiste en adquirir las materias primas necesarias para la producción, en la calidad adecuada y al precio más favorable, así como asegurar su entrega por parte del proveedor de acuerdo con las fechas de recepción establecidas.
Transformación de insumos y/o prestación de servicios: comprende desde la adquisición de las materias primas requeridas, su transformación hasta la obtención de productos terminados.
Atención a usuarios/clientes: Comprende los procesos de comunicación sobre los cuales la empresa debe mantener un estricto control sobre la atención que se presta a sus clientes tanto externos como internos.

PROCESOS FINANCIEROS

Los procesos financieros representan el conjunto de actividades centradas en el manejo y control de ingresos, egresos, costos y pronósticos que permiten no sólo satisfacer las posibilidades de inversión en el corto plazo sino aquellas en el escenario a futuro tomando en cuenta que los procesos financieros constituyen un elemento medular en la organización sobre los cuales convergen el resto de los procesos administrativos. Los procesos financieros permiten que toda planeación organizacional se efectúe dentro de los parámetros de crecimiento y desarrollo, manteniendo un endeudamiento estable y una liquidez y solvencia que le permita invertir progresivamente en otros portafolios. Los procesos financieros son parte integral de los procesos empresariales, rectores, de gestión operativa y los administrativos, debido que cada uno de ellos no puede llevarse a cabo si no se dispone de los recursos financieros básicos implícitos en los procesos financieros . En los procesos financieros se realiza un análisis de los estados financieros empresariales para la toma de decisiones bajo el mayor margen de certidumbre financiera. El proceso financiero incluye elementos importantes para el crecimiento, desarrollo y supervivencia de la organización, estos son ingresos, egresos, gastos, costos y pronósticos.

REINGENIERÍA DE PROCESOS

Una herramienta para el mejoramiento de los procesos en una empresa es la Reingeniería de Procesos lo cual significa, empezar de nuevo. No significa tratar de sobrevivir con lo que ya existe ni hacer cambios incrementales que dejen intactas las estructuras básicas. No se trata de remendar nada, de hacer componendas en el sistema existente para que funcione mejor. Significa abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez desprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de una compañía y entregarle algo de valor al cliente.
Rediseñar una compañía significa echar a un lado sistemas viejos y empezar e inventar una manera mejor de hacer el trabajo. Una definición más formal de reingeniería de procesos es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Los objetivos generales que persigue una reingeniería de procesos son:
§ Mayores beneficios económicos.
§ Mayor satisfacción del cliente.
§ Mayor satisfacción del personal: debido a una mejor definición de procesos.
§ Mayor conocimiento y control de procesos.
§ Conseguir un mejor flujo de información y materiales.
§ Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio.

GERENCIA DE PROYECTOS

¿Qué es un proyecto?


Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y único, realizado para crear productos o servicios únicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste con la forma más tradicional de trabajar, en base a procesos, en la cual se opera en forma permanente, creando los mismos productos o servicios una y otra vez.
¿Qué es la Gerencia de Proyectos? (Project Management)

Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio.Dada la naturaleza única de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una organización, administrar un proyecto requiere de una filosofía distinta, así como de habilidades y competencias específicas. De allí la necesidad de la disciplina Gerencia de Proyectos. La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energía, comunicación (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos.
La gerencia de proyectos provee un marco que permite cumplir con los objetivos de la organización usando un proceso estructurado y controlado. Esencialmente, comprende una serie de técnicas, herramientas y metodologías que permiten al gerente y su equipo llevar a cabo un proyecto que:
§ Satisfaga las necesidades del cliente
§ Se mantenga dentro de los límites presupuestarios.
§ Sea culminado a tiempo.
§ Traiga beneficios a la empresa.
El rol del gerente de proyectos es de gran responsabilidad, siendo el encargado de dirigir y supervisar el proyecto de principio a fin.
Algunas de sus principales funciones serán: definir el proyecto, planificar, obtener respaldo de la gerencia, ensamblar el capital humano, obtener los recursos, definir las operaciones, controlar el proyecto

Característica de un Proyecto:
§ Tener un principio y un fin.
§ Tener un calendario definido de ejecución.
§ Plantearse de una sola vez.
§ Necesitar la concurrencia de varias personas en función de unasnecesidades específicas.
§ Contar con un conjunto limitado de recursos.
Reglas para la dirección de un proyecto:
§ Establecer un Gran Designio.
§ Determinar Objetivos del proyecto.
§ Establecer los puntos de control, las actividades, la Relaciones y las estimaciones de tiempo.
§ Dibujar gráficamente el esquema del proyecto.
§ Dirigir a las personas individualmente y como equipo de proyecto.
§ Reforzar el sentido de responsabilidad y moral del grupo del proyecto.
§ Mantener informados a
todos los elementos efectuados.
§ Vitalizar a los componentes del grupo mediante la construcción de un consenso.
§ Encausar el poder propio y el de los demás elementos del equipo.
§ Favorecer la asunción de riesgo y la creatividad.

SIX SIGMA - EL NUEVO PARADIGMA DE LAS ORGANIZACIONES

Popularizado por Motorola, como filosofía, método de administración y herramienta para mejorar el desempeño, aumentar la rentabilidad e incrementar la satisfacción del cliente; muchas organizaciones alrededor del mundo están dirigiendo su atención a Six Sigma.
Six Sigma nació como riguroso método orientado a la información, para resolver problemas y mejorar los procesos, que se concentra en lo que es más importante para los clientes, dando como resultado un mejor desempeño y mayor rentabilidad. En la década de 1980 para responder a la creciente cantidad de quejas de su fuerza de ventas a causa de los reclamos de garantía por productos defectuosos y la presión cada vez mayor que les imponía la competencia.
El objetivo principal de Six Sigma es lograr un desempeño perfecto, cero defectos, donde lo que se entiende por defecto es cualquier cosa que ocasione la insatisfacción del cliente. En consecuencia, muchas maneras tradicionales de medir el éxito simplemente no se aplican. Los clientes no juzgan el desempeño de una empresa basándose en un promedio, sino en cada transacción individual.

La metodología consiste en 5 fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, y su abreviatura más común es DMAMC.
1.- Definir: Identificar, evaluar y seleccionar proyectos, preparar la misión, seleccionar y lanzar el equipo.
2.- Medir: Consiste en la caracterización del proceso o procesos afectados, estudiando su funcionamiento/capacidad actual para satisfacer los requerimientos clave de los clientes de dicho proceso. En esta fase, se documentan los posibles modos de fallo y sus efectos al tiempo que se elaboran las primeras teorías sobre las causas de mal funcionamiento.
3.- Analizar: Se realiza el plan de recogida de datos y a continuación se procede al análisis de los mismos con el ánimo de establecer y determinar las pocas causas vitales del fallo del proceso.
4.- Mejorar: Es esta la fase en la que se determinan e implantan las soluciones para que el proceso alcance los resultados esperados.
5.- Controlar: Consiste en diseñar y documentar los mecanismos necesarios para asegurar que lo conseguido se mantenga una vez que el equipo del proyecto Seis Sigma haya implantado los cambios.

CONCLUSIONES

La creación de una estructura, la cual determine las jerarquías necesarias y agrupación de actividades, se realiza con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social. Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización.

Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en cualquier institución. Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa. La mayoría de las fusiones y adquisiciones son acontecimientos aislados que las empresas llevan adelante con grandes esfuerzos. Son muy pocas las empresas que repiten un proceso suficientes veces, como para desarrollar un modelo. Usualmente las fusiones no se suelen considerar como un proceso, algo que puede ser reproducido, sino como algo que hay que terminar lo antes posible para que cada cual vuelva a su trabajo cotidiano. La tendencia a considerar las fusiones como un acontecimiento único en la vida de una empresa, es reforzada por que a menudo suelen ser experiencias penosas que producen ansiedad e incertidumbre. Generalmente puede implicar pérdida de puestos de trabajo, reestructuración de responsabilidades, truncamiento de carreras, pérdida de cuota de poder y otras situaciones que producen tensión.

Dentro de los modelos de fusión mencionamos el “Modelo del explorador” o “Rueda de la fortuna”, divide todo el proceso en cuatro fases de acción que empiezan con el trabajo que se realiza antes de cerrar el acuerdo y continúa hasta completar la asimilación. Dentro de cada una de esas fases hay varias etapas. Por último, cada fase de acción incluye varias prácticas recomendadas y pasos concretos que ayudan a los directivos a avanzar en el proceso. Así mismo se definió el liderazgo como la influencia que tiene una persona sobre un grupo de personas por medio de la comunicación para el logro del objetivo de la organización. Un buen líder debe saber enfrentar cualquier situación ya que la organización siempre se verá amenazada por conflictos que pueden ser tantos internos como externos es por ello la importancia de la teoría de la contingencia. La gerencia de proyecto tradicional siempre le ha dado mucha importancia a los procesos del manejo del tiempo, el costo y la procura de recursos y servicios, básicamente así nació la gerencia de proyectos como tal y con el tiempo se ha ido expandiendo hacia las otras áreas del conocimiento.

El Seis Sigma más que un programa formal o una disciplina, es una filosofía de trabajo que puede ser compartida beneficiosamente por clientes, empleados, accionistas y proveedores. Esencialmente, es una metodología centrada en el cliente que elimina el desperdicio, aumenta los niveles de calidad y mejora de forma radical los ratios financieros de las organizaciones.

Un Proceso es el conjunto de actividades sistémicas que se organizan en una organización para satisfacer demandas específicas de los clientes, bien sea de un bien o un servicio, quien en definitiva establece los parámetros de calidad deseados y asegura que las transformaciones alcancen las metas globales previstas por la organización. Hay varios tipos de procesos como los Procesos Administrativos, Financieros, Rectores, Gestión Operativa y Reingeniería de Procesos, que fueron explicados en detalle, y que nos han ensenado su importancia en la administración diaria en las empresas.

Las Organizaciones como Sistemas y los Procesos Administrativos empresariales

Mapa Conceptual - Unidad III

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Mapa Conceptual - Coaching en las Organizaciones - Unidad V

Mapa Conceptual - Administración por Objetivos - Unidad VI

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