RESUMEN UNIDAD 3: Cadena de Valor, Tipo de Decisiones

LA COMPETITIVIDAD EN UNA EMPRESA

El liderazgo esta comprendido como la reacción, que una empresa produce al ser competitiva y primera en el mercado, comprende la representación o imagen que la empresa da al mercado para formarse como una compañía más “Productiva” y “Competitiva” que las demás. Ahora bien, la economía define a la productividad como esa producción caracterizada por la maximización de los recursos que se emplean, con el fin de lograr una economía eficiente y eficaz. Desde el punto de vista administrativo la productividad esta comprendida por el buen uso, o por el uso inteligente, de los recursos, no basta con el simple hecho de maximizar los ingresos y minimizar los costos de producción, sino que la productividad comprende el bienestar interno que tiene la compañía relacionado con todos los componentes de dicha organización, es decir, maximizando los talentos, destrezas y habilidades que poseen. La competitividad es la comprensión productiva de una industria, el nivel por el cual las empresas se encuentran al mismo nivel que su competencia mas directa y cercana, el hecho de que una organización se encuentre a un mismo nivel con la competencia y además se pueda sostener con ese nivel en un mercado la hace Fuertemente Competitiva en la economía.

La incorporación de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones, actividades y operaciones de la empresa, permite a esta incrementar su nivel de competitividad, ahora bien la efectividad con que se apliquen estos principios determinara el nivel de esa competitividad que la empresa este alcanzado, o bien el nivel en que se encuentre.

La calidad total, es estrategia clave de la competitividad, es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente. No solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del más bajo nivel jerárquico está comprometido con los objetivos empresariales.

Formulación De Estrategias De Competitividad

Dentro de la gama de estrategias que se pueden formular para ser competitivo en el mercado se pueden mencionar las siguientes, por ser éstas las más comunes:

Estrategias relativas a la producción.
Ø Tipo de producción: por lotes o sobre pedido.
Ø Forma de producir: se refiere a la tecnología utilizada para producir (manual o mecanizada), y el nivel de tecnología aplicada.
Ø Capacidad y flexibilidad en la planta productiva.
Ø Nivel de producción: masiva o limitada.
Ø Lugar para producir: dentro o fuera del país.

Estrategias relativas al producto.
Ø Variabilidad en la presentación del producto.
Ø Tamaño de la línea de productos, que se refiere a número y diversidad de productos que la empresa maneje.
Ø Flexibilidad en la elaboración del producto: referida a su nivel de personalización o estandarización.
Ø Variabilidad con respecto a uso de productos, dependiendo del medio geográfico, clima, edad, cultura, evento o situación.
Ø Mejoras en el envase o empaque: forma, tamaño, material, textura, etcétera.
Ø Mejores en el embalaje.
Ø Mejoras en el diseño gráfico: formas, colores, tipografía, imágenes, etcétera.
Ø Variabilidad de la calidad: calidad única, calidades diversas en función al precio y segmento del mercado, también con respecto al posicionamiento deseado del producto en el mercado en función a niveles socioeconómicos y socioculturales de los consumidores.
Ø Estrategia con respecto a la durabilidad: ciclo de vida del producto corto, mediano, largo.
Ø Estrategia con respecto al diseño tradicional contra diseño creativo, vanguardista, novedoso e imaginativo.
Ø Estrategia con respecto a la tecnología del producto: de punta, promedio o a la zaga.
Ø Estrategia con respecto a la seguridad de producto referida al posible daño que su uso o manejo pueda causar al ser humano
Ø Estrategia con respecto a la ecología, es decir, el cuidado del ambiente.
Ø Estrategia con respecto a la ergonomía y comodidad, dada las características y dimensiones orgánicas del consumidor o usuario.
Ø Estrategias de marca con respecto al nombre que habrá de servir de identificación del producto.

Estrategias relativas al precio.
Ø Durante su ciclo de vida y en relación con el mercado al que se dirige: introducción, crecimiento y en la etapa de mantenimiento.

Estrategias relativas al mercado.
Ø Estrategias en cuanto a la comercialización: Respecto a los mercados y segmentos y/o nichos de mercado deseados, y a la selección de canales de distribución.

Estrategias relativas a la comercialización.
Ø Estrategias con relación a la promoción: Comprenden programas, medios y acciones a ser utilizados para dar a conocer y procurar la aceptación y fidelidad del consumidor con respecto a los productos y/o servicios que la empresa ofrece

Estrategias relativas al servicio.
Ø Como apoyo a la labor de preventa, venta y posventa.

EL OUTSOURCING

Esta técnica se fundamenta en un proceso de gestión que implica cambios estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura, procedimientos, sistemas, controles y tecnología cuyo objetivo es obtener mejores resultados concentrando todos los esfuerzos y energía de la empresa en la actividad principal. También podemos definirlo como la subcontratación de servicios que busca agilizar y economizar los procesos productivos para el cumplimiento eficiente de los objetos sociales de las instituciones, de modo que las empresas se centren en lo que les es propio.
Existen otros términos referidos al trabajo de outsourcing que especifican su labor como son los siguientes:
Right-sourcing: Este término se utiliza para definir la solución óptima en la elección de la empresa a la que se cede el servicio de outsourcing. Como el outsourcing incluye servicios muy diferentes, la elección óptima posiblemente supondría no adjudicar el contrato a una única empresa sino a varias, de modo que cada una efectuase la parte del servicio para la que fuera más efectiva. Sin embargo, en la práctica no suele hacerse de esta manera, sino que se decide adjudicar el contrato a una única empresa.
In-house: Este concepto se aplica cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la organización contratante del servicio.
Off-site: A diferencia del anterior, este concepto se aplica cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la propia empresa que presta este servicio.
Co-sourcing: Algunos expertos predicen que las empresas que mayores beneficios obtendrán en el año 2000 con el negocio del outsourcing serán aquellas que ofrezcan algún valor añadido a sus clientes. Muestra de esto puede considerarse una modalidad de "externalización" surgida recientemente, denominada co-sourcing, que responde a una evolución más del mencionado servicio. Con ello, lo que se pretende es que la empresa prestadora del servicio comparta riesgos con aquella que la contrató.
Out-tasking: Una modalidad de outsourcing más focalizada hacia tareas específicas. Así pues, se observa cómo, en algunos casos, el outsourcing transita hacia:
Ø Contratos de escala reducida.
Ø Se confían menos funciones a la empresa proveedora del servicio.
Ø Los servicios están más especializados.

FACTORES CONDICIONALES PARA LA TERCERIZACIÓN.

Podemos considerar, de una forma amplia y general, una serie de factores que condicionan la implantación de la tercerización en las empresas:
La Tercerización y el Ambiente Estratégico.
La necesidad natural de un conocimiento amplio por parte de los funcionarios sobre el nuevo sistema de gestión implica la difusión en toda la organización de la estrategia, visión, misión, objetivos y metas de la empresa para lo correcta aplicación del proceso de tercerización. Igualmente, se deben revisar los objetivos, políticas y directrices para que la empresa, en caso de conflicto, se encuentre apta para establecer una relación de confianza entre todos los niveles jerárquicos y puestos de trabajo.
La Tercerización y el Ambiente Organizacional.
Debido a los cambios en la estructura funcional se producen alteraciones significativas del espacio físico que ocupa la organización, variaciones en la actividad funcional y en la delegación de autoridad y cambios en los organigramas departamentales y en el general. Razón por la cual, se producen también alteraciones en las normas, sistemas y métodos operacionales, los cuales deberán ser revisados frecuentemente para soportar los cambios que produce la tercerización. Consecuentemente la organización se verá inmersa en un proceso de adaptación al nuevo de control interno de los sistemas de información gerencial, a través de un mayor soporte y calificación de datos para la toma de decisiones.
La Tercerización y el Ambiente Económico.
Bajo esta perspectiva, la tercerización requiere una adaptación de la estructura de costos internos a este nuevo sistema definiendo sus situaciones a un nivel contable y operacional. A partir de la implantación de la tercerización, se necesita de una revisión continua de los costos de los procesos de producción, de distribución, comercialización y, en general, de los costos de muchas actividades administrativas internas, pues repercuten directamente en la estructura administrativa - operacional de la empresa. De igual manera, debe existir un ambiente encaminado a la revisión de los precios y tarifas de los productos o servicios de la organización, considerando la participación e influencia, directa o indirecta, de las actividades tercerizadas para la determinación final de los mismos.

La Tercerización y el Ambiente Social.

Las circunstancias especiales del momento político y social nos llevan a hablar sobre el empleo. Este tópico se debe analizar tomando en cuenta dos aspectos:
Ø Apertura de los nuevos negocios: formación rápida de nuevas empresas en varios segmentos del mercado en el sector de los servicios.
Ø Revisión de las funciones: Con la implantación de la tercerización, la transformación de las estructuras funcionales es inevitable en las empresas, así pues nace la tendencia empresarial en despedir empleados. Le corresponde a la alta gerencia, partiendo de la visión estratégica, delimitar las consecuencias internas de este proceso.
La Tercerización y el Ambiente Político
El gobierno Venezolano, ya sea municipal o estatal, podría considerar a la tercerización como una forma adecuada de proceder en la relación con los cambios estratégicos y operacionales en los organismos públicos. Podemos decir que los programas de estabilización de la economía, la privatización de empresas estatales, la apertura de la economía y la disminución de la burocracia reflejan intenciones del estado que pueden tener resultados favorables a través de la tercerización.

La Tercerización y el Ambiente Jurídico Legal

En Venezuela no existe ley que prohíba o regule la aplicación de la tercerización, sin embargo, por las leyes sobre estabilidad laboral puede tener obstáculos la tercerización, debido al costo que implica despedir a los empleados de las áreas que se pretende tercerizar.

El Proceso de Tercerización

La aplicación de la tercerización en las empresas debe hacerse tomando en cuenta dos puntos de vista muy importantes:
Ø Se debe encontrar una empresa que ofrezca un servicio igual o mejor que el que se ejecuta internamente.
Ø El servicio a ser provisto debe hacerse de manera oportuna, en el menor tiempo y con la mayor calidad posible.
Estos dos aspectos determinan claramente, y de una forma simple, un nuevo posicionamiento para las empresas contratadas y contratantes. Según American Managment Association (AMA), para poner en práctica una tercerización estratégica se debe aplicar el siguiente proceso:
Ø Transformar a la jerarquía funcional de la estructura organizacional en una representación del proceso de los roles que cumple cada empleado en la empresa. Con esto se transforma la rígida organización funcional en una representación del proceso de roles, es decir, que los empleados desempeñen una serie de actividades requeridas y que estas se acoplen de forma que las personas de diferentes departamentos puedan trabajar juntas de manera eficiente y eficaz.
Ø Combinar varios procesos en unidades de negocio como una nueva estructura organizacional. Las unidades estratégicas de negocios son pequeños negocios definidos y establecidos como unidades en una empresa mayor, creadas con el fin de asegurar la promoción y el manejo de un cierto producto o servicio como si se tratara de un negocio independiente.
Ø Clasificar las unidades del negocio como una “capacidad esencial” o “complementaria” para el propósito de la empresa.
Ø Comprometer todas las unidades complementarias del negocio a una estrategia de desarrollo de capacidades independientes.
Ø Definir las especificaciones y oportunidad par la compra y venta de los productos o servicios de las unidades complementarias del negocio. Se trata de definir en dónde está la diferencia entre el proveedor interno y las mejores opciones del mercado.
Ø Administrar las iniciativas de tercerización a través de contratos con los proveedores.
Ø Evaluar e implementar continuamente cambios adicionales por parte de la red de las unidades de negocio corporativas causadas por consideraciones estratégicas de mercado o internas.

Organización del Proyecto

Un proyecto de tercerización debe incluir la participación activa de funcionarios tanto de la empresa contratante como de las empresas proveedoras de servicios. Básicamente se necesita implementar un equipo de trabajo que incluya integrantes idóneos, y que se encarguen de aprobar, liderar y ejecutar el proyecto. El equipo de trabajo debe incluir los siguientes integrantes:
Comité ejecutivo: Integrado por los gerentes de la empresa contratante y contratista. El comité ejecutivo es el encargado de aprobar el proyecto.
Gerencia de proyecto: Integrado por un gerente líder de la empresa contratante y un gerente líder de la empresa contratista. La gerencia del proyecto es la que lidera el proceso.
Equipo del proyecto: Integrado por profesionales de las empresas contratante y contratista. Este equipo es el que ejecuta el proyecto. El equipo del proyecto incluye especialistas seleccionados previamente por parte de la empresa contratante, los mismos que se encargarán del desarrollo organizacional mientras se aplica la tercerización. El equipo de especialistas, junto con la gerencia del proyecto, se encargará de elaborar el contrato de prestación de servicios, y será el comité ejecutivo el que se encargue de dar la aprobación final.
Varios estudios recientes, revelan que el outsourcing está creciendo, al mismo tiempo que los proveedores de servicios están ampliando su gama de ofertas. Todo esto implica una mayor concentración en las ventajas competitivas por parte de las organizaciones propietarias que están transfiriendo este trabajo a proveedores externos, esta tendencia también podría ser un indicio de que la industria está llegando a un acuerdo con un ambiente más exigente y de la necesidad de maximizar los recursos y reducir el desperdicio.

BENCHMARKING

Benchmarking es un proceso continuo, que se usa en el management estratégico, donde se toman empresas líderes de cada industria como modelo. Quienes hacen Benchmarking determinan primero en que aspectos necesitan crecer y luego detectan la empresa que mejores prácticas realiza en esa área. Luego investigan a la Compañía y aplican esas prácticas en su organización. El Benchmarking estudia a las empresas y utiliza sus mejores prácticas como un estándar comparativo al cual llegar o bien superar. Cada función o área de la empresa puede ser "benchmarkeada.

El Benchmarking, en su significación, reconoce que ninguna compañía es excepcional en todo. Es por ello que se convierte en un proceso permanente que incluye compañías e industrias de todos los países del mundo.

El proceso de benchmarking consta de dos partes: medición (el qué) y conocimiento del proceso y/o producto (el cómo). El qué, significa que se va a medir, las mediciones son definitivamente cruciales. Si no puede medir, no podrá controlar. Si no puede controlar, no podrá dirigir. Siendo tan importantes las mediciones, parecería que todos en la empresa deberían saber exactamente qué cosas necesitan medición. El proceso de benchmarking debe evaluar:
Ø Cuánto
Ø Qué tan rápidamente
Ø Cuán bueno
Ø Cuándo
Ø Dónde
Ø Cuánto tiempo
Ø Tamaño, configuración, forma y ajuste

Una organización debe iniciar un benchmarking por las siguientes razones:

Ø Le ofrece una forma de mejorar la satisfacción del cliente.
Ø Define los mejores procesos aplicables.
Ø Mejora su proceso.
Ø Contribuye a eliminar el síndrome “no inventado aquí”.
Ø Identifica su posición competitiva.
Ø Incrementa la efectividad, eficiencia y adaptabilidad de sus procesos.
Ø Transforma la satisfacción personal en un urgente deseo de mejoramiento.
Ø Ayuda a establecer objetivos alcanzables, pero dinámicos.
Ø Incrementa el deseo de cambio.
Ø Permite proyectar tendencias futuras en su industria.
Ø Establece prioridades para las actividades de mejoramiento.
Ø Crea cultura de mejoramiento continuo.

Una vez la empresa se ha decidido a sumergirse en esta técnica es preciso el conocimiento y el compromiso por parte de todos los niveles de la empresa, de que se trata de un proceso continuado y que requiere de constantes puestas al día.En un primer paso será necesario un análisis exhaustivo del propio proceso, antes de llevar a cabo cualquier contacto con otras empresas. Existen unos factores indicadores del éxito del programa entre los que destacamos:

Ø Compromiso activo por parte de la Dirección.
Ø Definición clara de los objetivos que se persiguen.
Ø Firme convencimiento de aceptar el cambio sugerido por el estudio realizado.
Ø Esfuerzo continuo.

CONCLUSION

El objetivo de toda Organización es ser siempre la mejor de su ramo, para ello hace uso de todas la herramientas que el entorno económico empresarial ofrece, para lograr dicho objetivo. Estas herramientas están ahí, en la espera de alguien que las utilice y éste trabajo de decidir que método aplicar, cuándo, cómo y con quienes; esta bajo la responsabilidad del gerente.
Ahora bien dentro de las herramientas más usadas se encuentra el Outsourcing, que no es más que la contratación de servicios a empresas especializadas en un ramo específico, con la finalidad de permitir a la compañía contratante enfocar todas sus energías en la realización de la actividad para la cual nació. Ejemplo de esto: Supongamos que abrimos una fábrica de zapatos, para que ésta se mantenga en pleno funcionamiento se deben realizar diversos procesos administrativos, como por ejemplo la contabilidad, ahora bien, es posible que el mismo dueño de la fábrica de zapatos desee llevar la contabilidad porque conoce de contabilidad y conoce igualmente de zapatos, pero no se de ha bastos con ella porque el no es contador es fabricante de zapatos. Qué puede hacer el dueño en estos casos, contratar los servicios de una compañía de contadores o de un contador para que sea éste el que le lleve la contabilidad y hasta todo lo relacionado con los pagos de impuestos y demás. De esta forma el dueño se concentra en lo que mejor sabe hacer, producir zapatos, y deja a otros (sin perder contacto y manteniéndose siempre informado) de su situación contable.
Otra herramienta utilizada por algunas empresas es la de Benchmarking, esto es un proceso que se realiza continuamente y no es más que la implantación de un modelo usado por otra empresa en un área específica y con el cual ha obtenido éxito y grandes beneficios para beneficio propio. Este tipo de herramienta para mejorar la competitividad se puede ver claramente entre empresas del mismo ramo, como por ejemplo las compañías de telefonía celular, ellas siempre están innovando de manera de mantenerse siempre en el mercado como líderes de las comunicaciones, así mismo van implantando planes y tarifas que se adapten a las necesidades de cada tipo de cliente. Por citar un ejemplo específico: una de estas compañías facturaba según una tarifa en segundos otras vieron que les fue bien y captaban la atención de los clientes y optaron por facturar con el mismo método.