La Administración es el proceso global de toma de decisiones orientado a conseguir los objetivos organizativos de forma eficaz y eficiente, mediante la planificación, organización, integración de personal, dirección (liderazgo) y control. Es una ciencia que se basa en técnicas viendo a futuro, coordinando cosas, personas y sistemas para lograr, por medio de la comparación y jerarquía un objetivo con eficacia y eficiencia.La toma de decisiones es la principal fuente de una empresa para llevar a cabo unas buenas inversiones y excelentes resultados
GERENCIA POR OBJETIVOS
Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización.
Características de la gerencia por objetivo
La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestión que aporta a la organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como:
Un sistema de planificación: esta primera característica de la Gerencia por objetivo exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas estrategias, entendiendo por tales "los caminos o vías que es necesario recorrer para alcanzar los objetivos propuestos" mediante la realización y desarrollo de determinados proyectos de actuación, proyectos que es preciso definir como "un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado", esto va a permitir a la empresa conocer:
Las actividades que deben realizarse, aun por mínimas que éstas sean.Quién debe realizarlas
Cuándo deben acometerse, cómo deben ejecutarse, es decir, con qué medios o recursos
Un sistema flexible de dirección: esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de información ascendente y descendente que permita:
Detectar las desviaciones
· Analizarlas
· Comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del proyecto como de la obtención de los objetivos fijados por la organización, para que se pueden introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias.
Un instrumento de motivación-participación: la gerencia por objetivos se basa en la participación de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organización. La Gerencia por objetivo se ha mostrado como un instrumento de motivación que por su propia dinámica, esencialmente participativa, favorece la constitución de equipos de trabajo, como célula idónea de la nueva cultura organizacional.
Un sistema de evaluación: la Gerencia por objetivos se apoya en un sistema flexible y continuo de evaluación que permite analizar el proceso de ejecución de las actividades planificadas y el grado de obtención de los resultados previstos. Este sistema de evaluación se apoya básicamente en la definición de indicadores, que, en cuanto instrumentos de medida, permiten evaluar el estado de realización de un proyecto o el grado de consecución de los resultados previstos.
Así mismo, es reconocido que la Gerencia por objetivo es un técnica de dirección de esfuerzos a través del planeamiento y control administrativo. La Gerencia por objetivo es un proceso por el cual los gerentes, superior y subordinado de una organización identifican objetivos comunes. El administrador tiene que saber y entender lo que las metas de la empresa esperan de él, en términos de desempeño y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él y debe juzgarlo de conformidad con la misma.
GERENCIA POR RESULTADOS
La administración por resultados, más que enfocarse en lo que se tiene que hacer, se centra en lo que se necesita lograr. Más que actividades a realizar, se plantean resultados a lograr. La administración por resultados es también un proceso, que consiste en una serie de pasos claramente definidos e interrelacionados. En resumen, consiste en saber, con precisión y de manera medible, qué es lo que se quiere lograr; definir caminos realistas para ello que señalen, paso a paso, qué es lo que se tiene que conseguir; y dar un seguimiento estrecho que permita detectar a tiempo cualquier desviación, para corregirla oportunamente.
En el texto Gerencia por resultados de Hill Reddin la efectividad es el punto hasta el cual un gerente logra los requerimientos de los resultados en su cargo. De esta forma, el concepto de efectividad gerencial se convierte en el aspecto central de la gerencia. La tarea del gerente es ser efectivo; esa es su única tarea. Una vez aceptada y entendida esta definición, ella puede conducir directamente a cambios en la política de personal, a cambios fundamentales en las prácticas de desarrollo gerencial y en la filosofía que guía las orientaciones de los resultados. La efectividad en la terminología actual representa resultado o salida.El eje fundamental que debe tomarse en cuenta es que un gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que éste tenga para lograr las metas y los objetivos de la organización.
Hill Reddin sostiene que la efectividad gerencial se puede hacer operativa en toda la organización, vinculándola al personal y a otras políticas. Esa vinculación llega incluso a imponer el valor de la efectividad gerencial sobre la operación de la organización. La efectividad debe estar vinculada directamente con la filosofía de la organización, el entrenamiento de inducción y el desarrollo gerencial. En esta forma, el desarrollo gerencial y organizacional llega a ser el valor central de la organización.
Reddin expone cuatro conceptos que pueden ofrecer el tema central para una filosofía de la gerencia:
Efectividad gerencial: el grado hasta el cual un gerente logra los requerimientos de los resultados del cargo.
Áreas de efectividad: requerimientos generales de resultados de un cargo gerencial.Áreas de medida: requerimientos específicos de resultados y criterios de medida de un cargo gerencial.
Objetivos: áreas de medición que son tan específicas como limitadas al tiempo y tan medibles como sea posible.
Es claro entender que el autor propone que en toda organización el gerente debe centrar todos sus esfuerzos físicos y mentales en la obtención de resultados. El éxito que puede alcanzar y mantener una organización depende, en gran medida, del desempeño gerencial de la organización.
CONTROL DE GESTIÓN
El Control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla. También se puede definir como un proceso de retroalimentación de información de uso eficiente de los recursos disponibles de una empresa para lograr los objetivos planteados.
Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de control de gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al control operativo y que lo desarrolla a través de un sistema de información relacionado con la contabilidad de costes, mientras que la segunda integra muchos más elementos y contempla una continua interacción entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestión centra su atención por igual en la planificación y en el control, y precisa de una orientación estratégica que dote de sentido sus aspectos más operativos.
Condicionantes del Control de Gestión
El primer condicionante es el entorno. Puede ser un entorno estable o dinámico, variable cíclicamente o completamente atípico. La adaptación al entorno cambiante puede ser la clave del desarrollo de la empresa.
Los objetivos de la empresa también condicionan el sistema de control de gestión, según sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales, etc.
La estructura de la organización, según sea funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos.
El tamaño de la empresa está directamente relacionado con la centralización. En la medida que el volumen aumenta es necesaria la descentralización, pues hay más cantidad de información y complejidad creciente en la toma de decisiones.
Por último, la cultura de la empresa, en el sentido de las relaciones humanas en la organización, es un factor determinante del control de gestión, sin olvidar el sistema de incentivos y motivación del personal.
Fines del Control de Gestión
El fin último del control de gestión es el uso eficiente de los recursos disponibles para la consecución de los objetivos. Sin embargo podemos concretar otros fines más específicos como los siguientes:
Informar: Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria para la toma de decisiones.
Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la consecución de los objetivos.
Evaluar: La consecución de las metas (objetivos) se logra gracias a las personas, y su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro.
Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital importancia para la consecución de los objetivos.
Instrumentos del control de gestión
Las herramientas básicas del control de gestión son la planificación y los presupuestos.
La planificación consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres. Está relacionada con el largo plazo y con la gestión corriente, así como con la obtención de información básicamente externa. Los planes se materializan en programas.
El presupuesto está más vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar de forma más exacta los objetivos, concretando cuantías y responsables. El presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por planificación operativa; se realiza para un plazo de días o semanas, con variables totalmente cuantitativas y una implicación directa de cada departamento.
El presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir una mayor implicación; no se debe imponer, porque originaría desinterés en la consecución de los objetivos.
La comparación de los datos reales, obtenidos esencialmente de la contabilidad, con los previstos puede originar desviaciones, cuando no coinciden. Las causas pueden ser: Errores en las previsiones del entorno: estimación de ventas, coste de ventas, gastos generales, etc.
Errores de método: poca descentralización, escaso rigor temporal, falta de coordinación entre contabilidad y presupuestos, etc.
Errores en la relación medios–fines: cifras ambiciosas, incorrecto uso de los medios, etc.
Esas desviaciones son analizadas para tomar decisiones, tanto estratégicas (revisión y/o cambio de plan y programas), como tácticas u operativas (revisión y/o cambio de objetivos y presupuestos).
Se pueden citar otras herramientas operativas como: la división de centros de responsabilidad, el establecimiento de normas de actuación y la dirección por objetivos.
BALANCE SCORECARD
A new approach to strategic management was developed in the early 1990's by Drs. Un nuevo enfoque de la gestión estratégica se desarrolló a principios de los años 1990's por los Dres. Robert Kaplan (Harvard Business School) and David Norton. Robert Kaplan (Harvard Business School) y David Norton. They named this system the 'balanced scorecard'. Recognizing some of the weaknesses and vagueness of previous management approaches, the balanced scorecard approach provides a clear prescription as to what companies should measure in order to 'balance' the financial perspective. Ellos llamaron a este sistema el "sistema de puntuación equilibrada". Reconociendo algunas de las deficiencias anteriores y vaguedad de los criterios de gestión, el sistema de puntuación equilibrada proporciona un enfoque claro en cuanto a la prescripción lo que las empresas deberían medir con el fin de 'equilibrio' de las perspectivas financieras.
The balanced scorecard is a management system (not only a measurement system) that enables organizations to clarify their vision and strategy and translate them into action. El sistema de puntuación equilibrada es un sistema de gestión (no sólo un sistema de medición) que permite a las organizaciones clarificar su visión y estrategia y traducirlas en acción. It provides feedback around both the internal business processes and external outcomes in order to continuously improve strategic performance and results. Proporciona retroalimentación en torno tanto a los procesos internos de negocios y resultados externos a fin de mejorar continuamente el rendimiento y los resultados estratégicos. When fully deployed, the balanced scorecard transforms strategic planning from an academic exercise into the nerve center of an enterprise. Cuando esté plenamente desplegada, la puntuación equilibrada transforma la planificación estratégica de un ejercicio académico en el centro nervioso de una empresa.
Kaplan and Norton describe the innovation of the balanced scorecard as follows: Kaplan y Norton describen la innovación del sistema de puntuación equilibrada de la siguiente manera:
"The balanced scorecard retains traditional financial measures. But financial measures tell the story of past events, an adequate story for industrial age companies for which investments in long-term capabilities and customer relationships were not critical for success. These financial measures are inadequate, however, for guiding and evaluating the journey that information age companies must make to create future value through investment in customers, suppliers, employees, processes, technology, and innovation." "El sistema de puntuación equilibrada conserva las medidas financieras tradicionales. No obstante, las medidas financieras cuentan la historia de los acontecimientos pasados, una historia adecuada para la era industrial para las empresas que las inversiones en capacidades a largo plazo y las relaciones con sus clientes no eran críticos para el éxito. Estas medidas financieras son inadecuadas, no obstante , Para orientar y evaluar el viaje era de la información que las empresas deben hacer para crear valor futuro a través de la inversión en clientes, proveedores, empleados, procesos, la tecnología y la innovación. "
The balanced scorecard suggests that we view the organization from four perspectives, and to develop metrics, collect data and analyze it relative to each of these perspectives: El sistema de puntuación equilibrada sugiere que podemos ver la organización desde cuatro perspectivas, y desarrollar métrica, recoger datos y analizar lo relativo a cada una de estas perspectivas:
Perspectiva Financiera:
Kaplan y Norton no tradicionales caso omiso de la necesidad de que los datos financieros. Puntual y exacta de financiación de datos será siempre una prioridad, y los directores de hacer lo necesario para. In fact, often there is more than enough handling and processing of financial data. De hecho, a menudo es más que suficiente la manipulación y el procesamiento de datos financieros. With the implementation of a corporate database, it is hoped that more of the processing can be centralized and automated. Con la puesta en marcha de una base de datos de la empresa, se espera que más de la tramitación puede ser centralizado y automatizado. But the point is that the current emphasis on financials leads to the "unbalanced" situation with regard to other perspectives. Pero el punto es que la actual atención a los datos financieros conduce a la "desequilibrada" la situación con respecto a otras perspectivas.
There is perhaps a need to include additional financial-related data, such as risk assessment and cost-benefit data, in this category. Hay quizás una necesidad de incluir financieros adicionales relacionados con los datos, tales como la evaluación de los riesgos y los datos de costos y beneficios, en esta categoría.
Algunos indicadores típicos son: Valor económico agregado (EVA), Retorno sobre capital empleado (ROCE), Margen de operación, Ingresos, Rotación de activos, Retorno de la inversión (ROI), Relación Deuda/Patrimonio, Inversión como porcentaje de las ventas, etc
Perspectiva de Clientes:
Recientes filosofía de gestión ha demostrado una creciente toma de conciencia de la importancia de la orientación hacia el cliente y la satisfacción del cliente en cualquier negocio. Los malos resultados de esta perspectiva es así un indicador principal de la futura disminución, a pesar de que el panorama financiero actual puede parecer buena.
In developing metrics for satisfaction, customers should be analyzed in terms of kinds of customers and the kinds of processes for which we are providing a product or service to those customer groups. En el desarrollo de indicadores de satisfacción, los clientes deben ser analizados en términos de tipos de clientes y los tipos de procesos para los que se ofrece un producto o servicio a los grupos de clientes.
Algunos indicadores son: Satisfacción del cliente, Desviaciones en acuerdo de servicio, Quejas resueltas del total de quejas, Incorporación y retención de clientes, etc
Perspectiva de Procesos Internos:
Esta perspectiva se refiere a los procesos internos de su negocio. Metrics based on this perspective allow the managers to know how well their business is running, and whether its products and services conform to customer requirements (the mission). Métrica sobre la base de esta perspectiva permite a los administradores de saber qué tan bien está funcionando su negocio, y si sus productos y servicios se ajustan a los requerimientos de los clientes (la misión). These metrics have to be carefully designed by those who know these processes most intimately; with our unique missions these are not something that can be developed by outside consultants. Estas cifras tienen que ser cuidadosamente diseñados por aquellos que conocen íntimamente la mayoría de estos procesos; Con nuestras únicas misiones que no se trata de algo que puede ser elaborado por consultores externos.
In addition to the strategic management process, two kinds of business processes may be identified: a) mission-oriented processes, and b) support processes. Además del proceso de gestión estratégica, dos tipos de procesos de negocio pueden ser identificadas: a) del papel orientado a los procesos, y b) los procesos de apoyo. Misión orientadas a los procesos son funciones especiales de las oficinas del gobierno, y muchos problemas singulares se encuentran en estos procesos. El apoyo a los procesos son más repetitivos en la naturaleza, y, por tanto, más fácil de medir y comparar las cifras de utilización de genéricos.
Podemos citar como sus indicadores: Tiempo de ciclo del proceso, Coste unitario por actividad, Niveles de producción, Coste de fallos, Costo de reparación, desperdicios, Beneficios derivados de la mejora continua/reingeniería, etc.
Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo:
This perspective includes employee training and corporate cultural attitudes related to both individual and corporate self-improvement. Esta perspectiva incluye la formación de los trabajadores y las empresas relacionadas con las actitudes culturales tanto individuales como corporativos el mejoramiento de sí mismo. In a knowledge-worker organization, people -- the only repository of knowledge -- are the main resource. En una organización de trabajadores del conocimiento, la gente -- el único repositorio de conocimiento -- son los principales recursos.In the current climate of rapid technological change, it is becoming necessary for knowledge workers to be in a continuous learning mode. En el clima actual de rápido cambio tecnológico, es cada vez más necesario para los trabajadores del conocimiento a estar en el modo de aprendizaje continuo. Los organismos gubernamentales a menudo se sienten incapaces de contratar a nuevos trabajadores técnicos, y al mismo tiempo hay una disminución en la formación de los trabajadores de los trabajadores de la empresa. Government agencies often find themselves unable to hire new technical workers, and at the same time there is a decline in training of existing employEste es un indicador principal de la "fuga de cerebros" que debe revertirse. Metrics can be put into place to guide managers in focusing training funds where they can help the most. Métrica se pueden poner en lugar de orientar los administradores de los fondos para la formación centrándose en las que pueden ayudar a los más. In any case, learning and growth constitute the essential foundation for success of any knowledge-worker organization. En cualquier caso, el aprendizaje y el crecimiento constituyen la base fundamental para el éxito de cualquier organización de trabajadores del conocimiento.
Kaplan and Norton emphasize that 'learning' is more than 'training'; it also includes things like mentors and tutors within the organization, as well as that ease of communication among workers that allows them to readily get help on a problem when it is needed. Kaplan y Norton hincapié en que 'el aprendizaje' es más que 'formación'; También incluye cosas como mentores y tutores dentro de la organización, así como la facilidad de comunicación entre los trabajadores que les permite fácilmente obtener ayuda sobre un problema cuando se necesita . It also includes technological tools; what the Baldrige criteria call "high performance work systems." También incluye herramientas tecnológicas; Lo que los criterios Baldrige llamada "sistemas de trabajo de alto rendimiento." One of these, the Intranet, will be examined in detail later in this document. Una de ellas, la Intranet, se examinará en detalle más adelante en este documento.
Algunos indicadores clave son: Brecha de competencias clave (Personal), Desarrollo de competencias clave, Retención de personal clave, Captura y aplicación de tecnologías y valor generado, Ciclo de toma de decisiones clave, Disponibilidad y uso de información estratégica, Progreso en sistemas de información estratégica, Satisfacción personal, Clima organizacional, etc
APORTES
Incidencia de la gerencia por objetivo en Venezuela
Caso A: "La gerencia es una jungla"
En los pragmáticos 90 se han vuelto a poner de moda los cursos de supervivencia; pero, en esta oportunidad, el propósito es triunfar en el capitalismo, afinar estrategias de liderazgo que, se usarán después en las empresas. En Venezuela, desde hace ocho años, la empresa Proyectos Lead viene dando cursos de supervivencia y liderazgo a unos 6.500 gerentes, que han pasado por el Programa Avanzado de Gerencia, del Instituto de Estudios Superiores de Administración (I.E.S.A.) y en diversas empresas, entre las que se cuentan varios bancos e industrias de las más importantes del país.
Allí, los gerentes aprenden a trabajar en equipo, a desempeñarse en circunstancias adversas y a comunicarse entre sí, a través de actividades que involucran lo físico y lo espiritual, en una proporción que combina de manera diferente para cada quien entre un 50% y 50%.
El objetivo es que, al salir de este curso, los gerentes puedan estar tranquilos sobre lo que va a venir, porque se puede enfrentar sin temores la incertidumbre o poner las emociones (miedo, cólera, inseguridad) a favor de las propias metas.Hoy en día somos mucho más dependientes del ingreso petrolero, como lo están
Caso B: "Gerencia o liderazgo; sobrevivir o transformar"
Demostrando las dificultades que están surgiendo por una nueva baja de los precios del petróleo. Y visto este cuadro, una conclusión a la cual se ha llegado es que la solución de problemas que tienen que ver con la estructura de la economía no puede ser considerada una simple cuestión de gerencia, sino que estamos ante la necesidad de un liderazgo capaz de plantear a la sociedad venezolana la obligación de encarar cambios profundos mediante la instrumentación de una estrategia de largo plazo, que implica aceptar el reto de pasar de un sistema político financiado por el petróleo, a un sociedad basada en un sistema económico que genere riquezas (cambio de objetivos), para lo cual hay que asumir como prioridad, por encima de ideologías, de promesas incoherentes y anuncios inconsistentes, los cambios estructurales que hasta ahora se han evitado, tratando de sobrevivir con un sistema de reparto, los cuales deben estar dirigidos a profundizar la descentralización política-administrativa, dándole una orientación capaz de contribuir a alcanzar los objetivos de esa estrategias que no puede ser otra sino la de lograr una expansión de economía real.
Ahora bien, adoptada la Gerencia por objetivo para tomar grandes decisiones, los dirigentes de la sociedad deben estar consientes de que la superación del cuadro de dificultades requiere de un largo plazo y arduo trabajo (en grupo) que rebasa varios períodos constitucionales, razón por la cual es imperativo adoptar una actitud de vigilancia permanente de manera que se mantenga el proceso emprendido.
Caso E: "La Banca Venezolana"
Un 50% de los grandes bancos Venezolanos están modificando sus estructuras organizativas, transformando inicialmente la jerarquía que ocupa la alta dirección; y para ello, han cambiado a un estilo de gerencia llamada por algunos "del nuevo milenio y gerencia 2.000", donde el organigrama han cambiado radicalmente, lineándose de manera horizontal (en filas); contrariamente, a los del pasado, donde siempre de manera hermética lucía un jefe o jefes "todopoderosos" quienes decidían todo y debajo de ellos, un grupo de supervisados que seguirán siempre los lineamientos y órdenes de los anteriores; pero en ningún momento de su trayectoria en la institución, aportarían u opinarían en alguna situación en particular. Por ende, los objetivos individuales de cada uno de esos empleados no coincidía con los macros de la institución. De esta manera, el empleado trabajaba por un sueldo y casi mecánicamente. La Gerencia por objetivo es un sistema destinado a hacer funcionar esa estructura y a generar más vitalidad y dedicación personal de quienes integran la jerarquía de la institución financiera.Hoy en día, la Banca Venezolana, nos enseña otra cara más agradable tanto para los que trabajamos en ella, como para los que usan sus servicios, visualizándola como una gran familia que innova continuamente para destacarse como una "institución inteligente y segura"; y esto lo logra a través de su personal que la identifica y promueve. Por esto, los gerentes (ahora líderes) se esmeran en que el empleado participe, colabore y se prepare constantemente, porque él es su principal Activo.
La principal condición que debe existir la establecer la Gerencia por objetivo dentro de una institución financiera es el apoyo, respaldo de cada subordinado con su supervisor para tener éxito, pero esto significa también que el jefe debe estar de acuerdo con las metas del subordinado, y que no debe oponerse a los métodos que utilizará para alcanzarlas, siempre y cuando no se salga de las políticas de la institución.
CONCLUSIONES
La Gerencia por objetivo le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A través de ella, las metas comunes: rentabilidad, posición competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan efectivamente. Sin embargo, consideramos necesario, recordar que dentro de la Gerencia por objetivo existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes, pero he aquí la sabiduría, experiencia y liderazgo de los supervisores para lograr la comunicación y abrir las posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes, la Gerencia por objetivo no es una fórmula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa, producto de los cambios rápidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.
Para poder contar con una gerencia por resultados es necesario comprender muy bien los productos y servicios, los canales de distribución, los centros de costo, las áreas de excelencia y los clientes. También se debe conocer cómo las decisiones y actividades de hoy crean el ambiente de negocios del futuro.
“Si quiere resultados, sugiere Drucker, debe entonces analizar a fondo su empresa. Cuando lo haga, prepárese para los resultados: muchas de sus viejas suposiciones, lo que creía saber sobre sus productos, servicios y clientes, habrán cambiado radicalmente.”
El Control de Gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla. Su definición ha evolucionado en la medida que cambia el modelo de funcionamiento empresarial ante las exigencias del entorno.
De acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los resultados operacionales y financieros de la empresa, se ha llevado a la progresiva búsqueda de nuevas técnicas gerenciales de planificación dando paso a identificar cuales son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión de la empresa. Uno de estos esquemas es conocido como balanced scorecard, metodología que logra integrar los aspectos de la gerencia estratégica y la evaluación de desempeño al negocio. Este permite una retroalimentación de los procesos internos de negocios y resultados externos a fin de mejorar continuamente el rendimiento y los resultados estratégicos. Tiene básicamente cuatro perspectivas que son registrados para facilitar la interpretación de los resultados: la parte financiera, lo relacionado a los clientes externos, el cumplimiento de los procedimientos internos y el desarrollo de los miembros internos.
Podemos concluir que hoy en día la mayoría de las empresas utilizan una combinación de la Gerencia por Objetivos con Gerencia por Resultados ya que la meta de cada organización es cumplir las metas y tener ganancias. Para lograr esto se trabaja siempre en función de cumplir los objetivos que los llevan mas cerca de obtener los resultados.
No hay comentarios:
Publicar un comentario