GEMBA KAIZEN
Es una disciplina de trabajo que pretende obtener la información requerida para la mejora, directamente donde se procure el fenómeno. Para resolver un problema hay que ir al "Gemba" o lugar de trabajo, máquina, área de la planta, en definitiva, al sitio donde se presenta el evento que impide que las cosas funcionen correctamente. Por ejemplo…En una industria textil se presenta en un telar una rotura frecuente en ciertos hilos.
Todos son idénticos y las características físicas de los hilos en las pruebas de tensión en laboratorio son perfectas, sin embargo existe algo en la maquinaria que produce la rotura.
Para analizar este problema se requieren dos pasos: el primero tener datos estratificados (Principio de Pareto) para identificar el número de hilo o hilos que se rompen con mayor frecuencia; segundo, "ir al gemba" u observar detenidamente la máquina en aquellos puntos por donde pasan los hilos que rompen en mayor cantidad. Sin esta observación directa sería imposible detectar que el balancín está descalibrado o que existe un depósito de residuos o polvo que podría impedir el paso suave del hilo.
El Kaizen en acción
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles en una serie de factores requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:
1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
2. Un sistema de producción justo a tiempo
3. Mantenimiento productivo total
4. Despliegue de políticas
5. Un sistema de sugerencias
6. Actividades de grupos pequeños
REINGENIERIA
¿Qué significa "Reingeniería"?.
Empecemos por definirlo desde un punto de vista sencillo. Ingeniería es "La aplicación de los conocimientos científicos a la invención, perfeccionamiento y utilización de la técnica industrial. . La función coherente que un grupo de expertos aporta al proceso creador de una realización técnica". En pocas palabras, es la forma como el hombre desarrolla técnicas para realizar de manera más fácil, las cosas, a fin de cualquier persona pueda, siguiendo los mismos procedimientos repetir con los mismos resultados dicha acción. Reingeniería entonces es, la revisión de esos procesos, a fin de hacerlos mucho más efectivos.
La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitirá aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el propósito (como dijimos antes) de hacerlos más efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.
La base del éxito en la reingeniería
Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería para que llegue a Feliz término:
Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología sistemática y amplia.
Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean afectadas.
Habilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio sobre una base continúa.
Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.
Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continúa.
Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos de la compañía.
JUSTO A TIEMPO
Concepto
"Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio"
El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, maquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto".
Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos son los siguientes:- Un solo proveedor, si éste tiene capacidad suficiente.
Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas.-Nada de existencias de seguridad.
-Ningún tiempo de producción en exceso.
-Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.
-Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos del cliente. Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuación:
Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar.Otras cosas que generalmente ocurren en el proceso de fabricación son contar, mover, almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades que no agregan valor en sí mismas.
Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación de el inventario de producto terminado.
Beneficios o ventajas
Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta técnica
- Reduce el tiempo de producción.
-Aumenta la productividad.
- Reduce el costo de calidad.
- Reduce los precios de material comprado.
- Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados).
- Reduce tiempo de alistamiento.
- Reducción de espacios.
- Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.
- Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías.
- Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable.
- Es un metodología más que una tecnología que ha ganado mucha aceptación, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.
MEJORAMIENTO CONTINUO
Es evidente que las tendencias mundiales muestran como las naciones se integran en comunidades que buscan fortalecerse mutuamente y fusionar sus culturas, esta integración va mas allá de tratados de libre comercio, apertura de importaciones y exportaciones, delimitación de políticas unificadas sobre el sector privado y penetra en la vida cotidiana de los miembros de la sociedad, en las prácticas de las organizaciones y genera cambios sustanciales en la forma de vida del hombre moderno. La integración busca también la consolidación de bloques que aspiran a tener la hegemonía política, militar, ideológica en el reordenamiento internacional. El resultado de este proceso es un nuevo mapa económico, ideológico y político donde claramente se diferencian los países altamente competitivos y por consiguiente privilegiados en el mercado mundial.
Este panorama nos muestra claramente como las reglas de la competitividad han cambiado, el rompimiento de fronteras en el ámbito geográfico, insita a un rompimiento en las mentalidades y una serie de imperativos que debemos atender si queremos trascender la condición de país periférico y en vía de desarrollo.
Penetrar en este nuevo orden implica reconocer el papel del conocimiento y de la información como generadores de desarrollo. Ahora mas que nunca es necesario asumir que el conocimiento y quien posee la información tiene poder en el plano empresarial, es claro el papel protagónico del conocimiento en el crecimiento de los sectores productivos. Por ejemplo la incorporación de tecnología de punta, conocimiento aplicado, de capacitación y calificación de mano de obra, los niveles cada vez mas especializados de división del trabajo, las habilidades y capacidades altamente calificadas requeridas para un optimo desempeño, la sistematización de practicas empresariales convertidas en modelos de gestión, los nuevos métodos y técnicas administrativas, entre otras son indicadores de la relación intima entre conocimiento, manejo racional de la información y crecimiento económico empresarial.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.
EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
Amenaza de entrada de nuevos competidores.
La rivalidad entre los competidores
Poder de negociación de los proveedores
Poder de negociación de los compradores
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva:
Economías de Escala
Diferenciación del Producto
Inversiones de Capital
Desventaja en Costos independientemente de la Escala
Acceso a los Canales de Distribución
Política Gubernamental
LOS 14 PUNTOS O PRINCIPIOS DE DEMIG
1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios:
2.- Adoptar la nueva filosofía:
3.- No depender más de la inspección masiva:
4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio:
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio
6.- Instituir la capacidad en el trabajo:
7.- Instituir el liderazgo:
8.- Desterrar el temor:
9.- Derribar las barreras que hay entre áreas de staff
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral
11.- Eliminas las cuotas numéricas:
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho.
13.- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento:
14.- Tomar medidas para lograr la transformación
NORMAS ISO 9000
La familia de normas ISO 9000 es un conjunto de normas de calidad establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización (empresa de producción, empresa de servicios, administración pública...).
Su implantación en estas organizaciones, aunque supone un duro trabajo, ofrece una gran cantidad de ventajas para sus empresas. Los principales beneficios son:
Reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación del servicio.
Aumento de la productividad
Mayor compromiso con los requisitos del cliente.
Mejora continua.
NORMAS ISO 9001:2000
La serie se compone de:
ISO 9000. Sistemas de Gestión de la Calidad - Fundamentos y vocabulario (sustituye a la ISO 8402 y a la ISO 9000-1)
ISO 9001. Requisitos del Sistema de Gestión de Calidad
Sistemas de Gestión de Calidad ISO 9004 – Guías para la mejora del funcionamiento (sustituye a la ISO 9004-1)
ISO 19011. Guías para auditar los Sistemas de Gestión de Calidad y de Gestión Medioambiental.
Los puntos expuestos a continuación resumen los aspectos nuevos que introduce la nueva norma:
ISO 9002 desaparece. ISO 9001 recoge todos sus aspectos.
ISO 9003 queda suspendida. No habrá un modelo equivalente.
La nueva norma está basada en un modelo de proceso
La nueva norma está basada en un modelo de proceso y desarrolla los 8 principios de la Gestión de Calidad, elaborados por ISO que actúan como base y fundamento de las normativas relacionadas con la Gestión de la Calidad. Estos son:
Principio 1: Organización centrada en el cliente
Principio 2: Liderazgo
Principio 3: Compromiso de las personas
Principio 4: Enfoque a procesos
Principio 5: Enfoque hacia la Gestión del Sistema
Principio 6: Mejora Continua
Principio 7: Enfoque objetivo para la toma de decisiones
Principio 8: Relaciones con el suministrador mutuamente beneficiosas
La nueva norma consiste en una introducción y las siguientes 8 cláusulas:
Ámbito
Referencias normativas
Términos y condiciones
Sistema de Gestión de Calidad
Responsabilidades de la Dirección
Gestión de los Recursos
Realización del producto
Medición, análisis y mejora
Las cláusulas 4 a 8 constituyen la base del Sistema de Gestión de Calidad documentado.
Las diferencias más significativas entre la nueva norma y la versión de 1994 son:
La nueva norma está orientada a los procesos de la organización
La nueva norma incluye el requisito de mejora continua
La nueva norma contiene un requisito a cerca de la planificación de la calidad con políticas y objetivos cuantificables y medibles.
La nueva norma está enfocada al cliente
NORMAS ISO 9004
La versión 1994 de la norma ISO 9004 consistía en varias normas que proporcionaban orientación para distintos sectores. La norma ISO 9004:2000 es ahora un documento genérico que pretende ser utilizable como un medio para que el sistema de gestión de la calidad avance hacia la excelencia.El propósito de la norma ISO 9004, la cual está basada en ocho principios de gestión de la calidad, es proporcionar directrices para la aplicación y uso de un sistema de gestión de la calidad para mejorar el desempeño total de la organización. Esta orientación cubre el establecimiento, operación (mantenimiento) y mejora continua de la eficacia y la eficiencia del sistema de gestión de la calidad.
El implementar la norma ISO 9004:2000 pretende alcanzar no sólo la satisfacción de los clientes de la organización, sino también de todas las partes interesadas, incluyendo al personal, a los propietarios, accionistas e inversionistas, proveedores y socios y la sociedad en su conjunto.Las actuales normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 se integrarán en una única norma ISO 9001. Las Normas ISO 9001 e ISO 9004 se están desarrollando como un par consistente de normas.Mientras la norma ISO 9001 se orienta más claramente a los requisitos del sistema de gestión de la calidad de una organización para demostrar su capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes, la norma ISO 9004 va más lejos, proporcionando recomendaciones para mejorar el desempeño de las organizaciones.
APORTES DEL GRUPO
Como parte de su proceso de expansión operacionalSANTA BÁRBARA AIRLINES OBTIENE LA CERTIFICACIÓN ISO 9001:2000
Al culminar exitosamente la primera etapa de su Sistema de Gestión de la Calidad, Santa Bárbara Airlines se convierte en la primera Aerolínea venezolana que obtiene la Certificación ISO 9001:2000, por parte de Fondonorma. La Certificación corresponde a su área de mantenimiento y el proceso será extendido a toda la organización.
“La Certificación ISO nos coloca a la par de las grandes líneas internacionales, lo que nos abre una gran puerta para nuestro crecimiento” sostuvo Jorge Álvarez Méndez, presidente Ejecutivo de Santa Bárbara Airlines.
Enfocada en su estrategia de crecimiento y expansión operacional, que incluye: mejoramiento continuo de los servicios, modernización de flota, capacitación permanente del recurso humano y fortalecimiento de su participación de mercado tanto local como internacionalmente, Santa Bárbara Airlines culminó exitosamente la etapa inicial de su Sistema de Gestión de la Calidad, para convertirse en la primera Aerolínea nacional que obtiene la Certificación ISO 9001:2000 por parte de Fondonorma, ente certificador venezolano reconocido por la Organización Internacional para la Estandarización.
Fabián Ugas, Gerente de Certificación de Sistemas de Fondonorma, recibió a la directiva de la Aerolínea en la sede del organismo para hacer entrega de la Certificación, que corresponde concretamente a la Línea de Servicio de Mantenimiento de Aeronaves en el Área de Maiquetía, adscrita a la Vicepresidencia de Mantenimiento de la empresa.
“Para nosotros fue un proceso interesante, ya que Santa Bárbara Airlines es la primera Organización que en este tipo de actividad, ha logrado obtener esta Certificación. Utilizamos a un experto en el caso, para supervisar las actividades que a ustedes se les están certificando, dentro de un sistema de Gestión de la Calidad” señaló Ugas.
Al recibir la Certificación ISO 9001:2000, que cuenta con el respaldo de la acreditación internacional que posee Fondonorma, el Capitán Jorge Álvarez Méndez, presidente ejecutivo de Santa Bárbara Airlines expresó: “Nos sentimos inmensamente honrados, agradecemos a Fondonorma por este reconocimiento que es realmente, la constatación del esfuerzo realizado por nuestro Departamento de Mantenimiento”.
Completaron la representación de Santa Bárbara Airlines en el acto: Francisco González Yanes, Franco Puppio y Gabriela González por la Directiva y Jorge Oyaga, facilitador de amplia experiencia que llevó el proceso ISO a la aerolínea.
Para Álvarez, cumplir con los requerimientos de la Organización Internacional de Normalización y recibir la Certificación de Fondonorma que es respaldada internacionalmente por COFRAC de Francia, constituye prácticamente un pasaporte para realizar vuelos a otros países. “En Europa, cumplir con la norma ISO, nos permite entrar a nuevos mercados y competir en mejores condiciones con otras aerolíneas.”
Santa Bárbara Airlines posee la flota más moderna de la aviación venezolana: cubre nueve rutas nacionales y siete internacionales. Madrid, Tenerife y Funchal son sus destinos trasatlánticos. Vuela además a Miami, Aruba, Quito y Guayaquil y pronto añadirá dos rutas internacionales a su cartera.
“La Certificación ISO nos coloca dentro del mercado nacional e internacional como una aerolínea confiable y segura que ofrece a sus clientes internos y externos, un servicio cien por ciento aeronavegable con altísimo nivel de calidad, hecho que nos fortalece al contar a la vez con aviones de última generación” explicó el presidente de la empresa aérea.
LA NORMA ISO EN TODA LA ORGANIZACIÓN
El alto ejecutivo agregó que extenderán el Sistema de Gestión de la Calidad a toda la Organización. “Este es sólo un primer paso, el segundo será Operaciones y el tercero Tráfico en una primera etapa, para abarcar luego todos nuestros ámbitos operacionales. Nuestro reto es convertirnos en la mejor línea área que haya tenido este país. Estamos dando los primeros pasos para alcanzar y superar todas las berreras que nos separan de la excelencia, para brindar a Venezuela la línea aérea que se merece”.
El proceso, iniciado en enero del 2006, duró exactamente dieciséis meses para concluir satisfactoriamente el pasado 28 de Mayo, cuando Fondonorma, dio por realizadas las observaciones levantadas durante su auditoria rutinaria de noviembre de 2006. Una vez cumplidas todas las formalidades e informes correspondientes, se determinó la segunda semana de agosto para recibir la Certificación ISO 9001:2000.
“Decidimos iniciar el proceso en Mantenimiento, dada la gran responsabilidad que esta área maneja, al velar por las condiciones de navegabilidad de las aeronaves, las cuales cumplen con todos los requisitos aeronáuticos y procedimientos regulatorios venezolanos e internacionales” sostuvo Álvarez.Este primer ciclo del Sistema de Gestión de la Calidad en la Aerolínea, contó con la colaboración de todo el equipo de la Vicepresidencia de Mantenimiento y de áreas de apoyo como Recursos Humanos, Seguridad Industrial y Servicios Generales, apuntalados por el respaldo de la Presidencia de la compañía.
LOS PRIMEROS RESULTADOS
Si bien es cierto que antes de iniciar el proceso, Santa Bárbara Airlines ya contaba con grandes avances al poseer mecanismos eficientes adaptados a las exigencias de las Regulaciones Aéreas Venezolanas, el área de Mantenimiento logró estandarizar los procedimientos de todos sus procesos, alcanzó gran evolución en las áreas de Compras y Logística.Del mismo modo, se implementaron de manera formal y bajo estandarización internacional, las áreas de Seguridad Industrial, RRHH y Servicios Generales, con lo cual se vigorizó el servicio de atención interno, a través de mejores condiciones del ambiente de trabajo, infraestructura y capacidad de respuesta en lo laboral.Durante el ciclo, igualmente se establecieron los objetivos de la calidad e indicadores de gestión de la Vicepresidencia de Mantenimiento para ir midiendo la eficiencia y la eficacia de cada uno de los procesos, con resultados significativos en la prestación del servicio de mantenimiento.“Ello conlleva a una nueva cultura organizacional, de allí que Recursos Humanos, Seguridad Industrial, Seguridad Aérea, Servicios Generales, Transporte y Comunicaciones también son protagonistas de este proceso” esbozó el ejecutivo.
La actual versión de ISO 9001 data de diciembre de 2000, por ello se expresa como ISO9001:2000. La Organización Internacional para la Estandarización, luego de analizar y recopilar numerosas normas internacionales, elaboró la Norma ISO 9001, con el fin de especificar los requisitos para un Sistema de Gestión de la Calidad, que pueda aplicarse en las Organizaciones, de manera que luego pudiera certificarse.
“Hemos documentando todos los procedimientos garantizando que el know how se quede en casa. Además, ahora el personal tiene mayor conocimiento sobre las condiciones de trabajo y de seguridad que implica su respectiva área” explicó el facilitador Jorge Oyaga.
CONCLUSION
El objetivo de toda Organización es ser siempre la mejor de su ramo, para ello hace uso de todas la herramientas que el entorno económico empresarial ofrece, para lograr dicho objetivo a la cual esta enfocada. Estas herramientas están ahí, en la espera de alguien que las utilice y éste trabajo de decidir que método aplicar, cuándo, cómo y con quienes; esta bajo la responsabilidad del gerente.
Ahora bien dentro de las herramientas más usadas se encuentran las basadas en el mejoramiento y calidad de los productos que se quieren posicionar en el mercado, así también para mantenerse en un ámbito global de este índole, por lo que nos basamos en los diferentes criterios o estrategias como los son el Gemba Kaisen, la Reingeniería, Justo a tiempo, Mejoramiento continuo, los modelos y puntos de Porter y Demig al igual que las Normas ISO en sus diferentes números y aplicaciones, los cuales aportan mejoramiento y calidad en cada Organización.
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